“上要抗压，下要激活”，这是对中层管理者的真实写照。中层难干。不仅要制定计划，还要沟通协调以及领导团队。一旦做不好，他们便成了“夹心饼干”，“上不讨好，下属摆烂”。
任正非曾说：中层不决策，是打不了胜仗的。对于中层管理者，不能只做平庸的老好人，必须根据战场情况做出快速决策。一线战事复杂，中层不狠，就会累死三军。
那么，如何在艰难的情况下，做一个能理解战略、能激活团队的狠中层?我们今天就来谈一下中层管理者必须经历的三大蜕变。
今天的文章分为三个部分：第一，学会做计划;第二，与不同维度的人沟通;第三，实现从管理者到领导者的转变。
一、中层管理不看苦劳：会做计划，才能运筹帷幄
许多中层管理者每天都非常忙碌，然而，很多时候，越努力越无法得到应有的评价，努力带来的只是苦劳。对企业而言，需要的是功劳而非苦劳。如果想从焦头烂额到运筹帷幄，中层管理者需要学会制定计划。
1.何谓计划?
东北有个说法，计划赶不上变化，即使计划做得再好，也比不过客户或领导的一通电话等，间接表达了做计划没有太大用处，这是对计划非常严重的误解。
当然，我并不是说做计划很容易，而是计划需要一些步骤。计划包括两个层面的内容：第一，如何预先估计未来?第二，如何掌握手中的资源。这里出现了两个难题：
第一个难题是对未来的判定，即如何知道未来可能向哪个方向发展，或者未来会产生什么变数?三年疫情让有些人深受其害，然而有些人仍能够实现成长。只要你对未来的规划和预判越精准，就能够做出相应的应变措施。
第二个难题是对资源的掌握是否准确?如果准确，就能够对未来相关内容进行合理搭配。我们最常遇到的情况是妄想拥有很多资源，对未来的预判过度悲观，导致很多资源没有充分运用。
因此，制定计划时需要使用科学的方法。
2.科学方法的六个步骤
第一，目的明确。做事情必须有明确的目的。作为中层管理者至少需要考虑三个月以上并且做出预判。
第二，掌握事实。当目的形成时，需要对现实进行调研，没有调研就没有发言权。如果没有充足的事实资料作为依据，就像把别墅建在空中，根基不扎实，非常虚幻。因此，对事实的掌握非常重要。
第三，针对事实进行分析。掌握充分的事实后，必须对这些事实进行分析，包括找到事实的规律、机会、问题点和潜在的危机等。当你对事实资料的掌握不够充分时，就像走钢丝一样，完全无法预判，这是糟糕的事情。掌握事实资料有两种方式：一种是眼见为实，亲眼看到的。另一种是获取或者购买资料，将所有资料汇总完成之后，再做预判。
第四，拟定创新决策。当我们对所有事实进行分析和判断时，就能够基于判断制定相关对策。这里特别强调创新对策。乌卡(VUCA)时代的多变性和不确定性，使得我们不能再用过去的思路走未来的路，因此我们必须不断创新思路。有些中层认为自己的方案或者决策不够完美。如果你期望找到一个完美的决策，那么一定会落后于时代。如果你的某个决策有5-6成的把握，你也应该尽快付诸于行动。因此，现在做决策时有一个指导原则，即行进中整队。
第五，确实执行对策。执行决策对中层管理者是一个巨大的挑战，毕竟这不是他一个人完成的事情，而是需要带领一群团队与他共同完成。
第六，确认执行成果。为了确认执行成果与原先的规划之间是否存在偏差，我们必须经常进行复盘。
综上所述，只有基于科学的方法才能讨论计划，这里有4个重要的关键词，即目标、事实、分析和对策。
3.计划制定前的七宗思考
对中层管理者而言，计划能力非常重要，在制定计划前有7个重要思考。
① 是否有清晰的目标
我与许多中层在讨论目标时，发现他们讲的不是目标，而是希望。
问：你的目标是什么?
回答：要把生意做得更大。
问：所谓做得更大是什么意思?
回答：就比现在大。
这类似挤牙膏，挤一挤会让他更清楚，这是一个糟糕的现象。
目标必须符合smart法则。
第一，明确具体的目标。例如，如果想要做得更大，那么需要提高市场占有率、生产量和获利率，这一定需要有非常清晰的具体指向。
第二，目标量化。有管理学者曾经提到，如果无法量化，就无法衡量。
第三，目标可实现性。目标必须有可能实现，中层管理者应该有清晰的认识，当设定的目标过高而无法实现时，底层团队成员将分崩离析。在制定计划时，需要考虑与其他部门的相关联性。
第四，目标的时间性。计划必须具有时间性，因此在制定计划之前，你需要考虑目标是否足够明确。
总之，设定目标，而非关闭会议室，自己在那里胡想。你需要与所有与目标相关的人，即利益相关方沟通，否则工作很难展开。
② 是否掌握充足信息
信息的掌握度再怎么多都不嫌多，有足够的信息，才能够从中找到规律。
③ 有无过去相关经验
制定计划的时候，想一想有没有过去相关的经验。
如果有，那么过去的经验中有哪些可以参考借鉴，或者有哪些可以起到提醒或者警示作用。
④ 是否有明确的步骤
如果将步骤更加明确，就能够了解到具体的工作量。同时，工作盘点也能够了解到需要的资源。
资源中有两个非常重要的因素，第一是人手，第二是时间。
⑤ 要能有可用的资源
在完成计划或者制定计划时，需要考虑是否有足够的资源。100%拥有资源并非易事，而是需要在有限的资源之下达到相对卓越的目标。
有些管理者经常告诉我，人手不够用，能否想办法再增招一些人?我建议他们首先需要考虑2个因素：一是现在招聘越来越难，二是人事管销成本对企业来说是非常沉重的成本。
所以，大家都在想如何利用更少的资源完成更多的事情。对企业而言，资源一定稀缺且相对不足，这是企业经营过程中所遇到的常态。
我们经常讨论的资源有两种，一种是必要资源，另一种是需要资源。你必须罗列出执行计划时一定不可或缺的资源。
⑥ 有无实现任务决心
既然要做计划，任务达成的决心如果够强，自然能够克服很多的难题。
⑦ 有无风险预案规划
最后一个是有没有对未来的风险预案规划。如果做事情不考虑风险，只是蒙着眼睛往外走，那么差不多就会摔跤。
4.计划制定的七步成诗
第一，目标定天下：设定明确的工作目标
设定目标需要符合smart法则，而且目标推敲的过程应该严谨。
第二，任务拆解术：任务分解的步骤方法
做目标的分解，需要做很多工作才能够把目标给完成，因此，任务拆解是个非常重要的过程。
如果任务拆解不够细腻，就会导致后面的预估资源发生问题，也会导致很多突发状况，这将使我们感到焦头烂耳。
第三，任务网构建：任务安排的策略艺术
当任务全部拆解完毕并且清楚总共有多少任务时，我们就可以重新梳理任务的逻辑关系。
即哪些工作可以做在前，哪些工作同步，哪些工作一定要在后。因此，完成任务网的搭建有助于我们了解整个工作的前后次序和脉络。
当我们搭建任务网时，会突然发现考虑得不够仔细，或者某些任务可以合并。
即使不谈论计划，中层管理者也要进行图像化思考，而不仅仅是在脑海中勾勒。
第四，时光管理者：时间预估与规划技巧
我们已经完成网络图，需要预估每个任务所需要的时间，才能够了解总共需要花费多少时间才能够完成计划。
同时我们也能够了解哪些工作必须抓紧，一旦发生偏差，可能会影响整个计划。
所有中层管理者必须提高工作效率，关注重点工作，而非对每一件事情都进行管理。
第五，资源精算师：预估预算的策略方法
我们预估完时间之后可以基于所有人、时间和物等信息制作资源预估表。
第六，进度掌控术：时间进度的合理安排
我们可以做相关的进度安排。
第七，风险预防者：全面风险的预估管理
虽然在制定计划时是7个步骤，但是每个步骤都有相应的工具和需要注意的细节，大家可以将其作为基本参考，后续可以进一步延伸。
二、中层管理不能沉默：多维沟通，才能如鱼得水
中层管理者每天的工作时间中有60%-80%的时间用于与他人沟通，包括上级沟通、平级部门和下属沟通以及对外沟通。
1.中层管理者的自我沟通
① 自我管理
很多时候，我们需要更加了解自己，我认为只有与自己交流或者对话，才有可能以更成熟的状态进行向上、平级和向下沟通。目前有很多了解自己的工具，例如MBTI、DISC、星座等。当你足够了解自己的优势和劣势时，便能知道自己喜欢和不喜欢的地方。进一步了解自己是否有目标或者愿景非常重要。有一个词为知彼知己，如果你不够了解自己，就无法与他人有效沟通。许多人将与他人交流放在首位考虑，如果自己与他人交流不够清晰，就像自己的坐标不确定，如何找到自己与对方的距离。因此，作为一名中层管理者，最重要的是了解自己。当了解自己后，就知道了何时与下属沟通以及何时寻找上级汇报工作。
此外，做生意需要定位，沟通过程也要定位。许多中层管理者之所以面临巨大压力，是因为他们花费较少时间面对自己，对自己不够了解。中层管理者每周至少需要留出一些时间与自己交流：过去一周我过得开心不开心?我是否做错了什么?有什么事情让自己感到很有成就感?只有足够了解自己，才能带领好队伍，寻找好与上级的互动节奏。
② 情商管理
Eq大师丹尼尔·戈尔曼(daniel Goleman)提醒我们要做好情商管理。
经常有中层管理者告诉我，每天都有可能被上级或者下属催促，因此很难控制自己的情绪。如果控制不住自己的情绪，那么中层会很辛苦。
丹尼尔的情商管理给了5个重要的引导。
第一，认知自己的情绪
我们必须时刻观察自己的情绪，如果对自己不够了解，就无法判断自己现在的状态是否开心。
如果无法稳定自己的情绪，那么情绪可能成为下属崩溃的负面因素。
因此，我们需要经常与自己对话，敏感度训练是一个非常重要的方法，即能敏感自己和他人的情绪。
如今，许多人除了与他人交流之外，主要是与手机或者电脑相处。因此我们很难察觉他人情绪的变化，久而久之我们也无法理解自己的情绪。
第二，妥善管理自己的情绪
我们需要妥善管理自己的情绪，这并不意味着不能生气。生气，也是需要讲究战略的。比如你没有生气，但此刻你需要用生气来达到某些目标。
第三，自我激励
由于中层很容易遇到工作中的挫折，就像夹心饼干的中间那层，实际上是备受煎熬的。因此，需要自我肯定和自我激励。人生不如意总有十有八九，何苦一定要想那八九，为什么不能去想如意的一二?当中层管理者具备足够的正能量，在带领下属时，下属就能看到希望，上级也会看到你带来的正面消息。
第四，认知他人的情绪。我们在三个目标达成后可以感知他人的情绪。
第五，管理人际关系。最终我们需要有效地经营人际关系。
2.中层管理者的向上沟通
① 向上沟通的10条原则
第一，比上司早一步想到这件事情。你想事情的时间应该比上级提前，不要等到上级找你才考虑。你是否可以基于工作需求提前做一些思考，当上级需要时，你可以很快交给上级工作成果。
第二，多做事，少说话。执行力非常重要，我们需要更多地付出努力，而不是一直言不由衷。
第三，言出有据，勇于承担责任。在商业环境中，我们应该多谈事实，少谈感觉。许多人在错误的时间做错误的事情，例如在情感世界中谈事实，在商业世界中谈感觉。
第四，不说闲话，不逾越职权。不要做逾越职权的事情，不要让你的上级担心他的工作做得如何，做好自己的事情很重要。
第五，适时主动回报工作成效。主动向上司汇报工作内容。
第六，提出多种方案供上司决策。当我们向上司提供方案时，应该给他2~3个方案，而不仅是反映事实。
第七，多使用行动性字眼，少使用叙述性字眼。公司邀请你发现、分析和解决问题，而非你反映问题。在向上沟通的过程中，我们应该多谈论你的计划，而不是多谈论你观察到的事情。
第八，虚心接受上司的批评。如果上司批评你，那么这是件好事，有则改之，无则加勉。最害怕的是你从上司的前面经过，他没有看你一眼。
第九，多请教上司。多请教上司有很多好处：
首先，人都好为人师，因为你请教他，所以多了一层关系，称为师生情理;
第二，增加了一次与上级互动的机会;
第三，我们可以通过请教获得上级的许多经验，更重要的是我们在过程中可以对焦，因此请教非常重要。
第十，不盲从、不附和。不要盲从和附和，不当应声虫。应声虫短期内可以存活，长期来看没有效益。
② 如何做好工作汇报?
第一，工作汇报注意原则与要点
工作汇报注意原则与要点共有三个：
首先，慎选时机与适当的场合。其次，言简意赅，切中重点。最后，注重工作汇报程序。
工作汇报有以下6个比较重要的程序：
a.先叙述上司交代的具体工作内容
有人可能会询问，直接进行汇报即可。为什么要做这件事情?因为你的上级有很多下属，不一定只有你，所以他们不会记得每一个下属交代了什么工作。
这有两个功能：
第一点，我们需要提醒上级上次交办的任务是这些;
第二点是与上司约定，今天我们的汇报内容就在这里。
如果你认为不够，请告诉我，我会做更多补充和准备，这样可以满足双方的期待。
b.直接告知上司目前的达成状况
直接告诉上司完成的状况，以前称为报喜不报忧或者瞒报，现在千万不要再这样做了，因为现在已经进入到了高度信息化社会，一切都公开透明。
c.陈述你所做的努力或者尝试
d.说明目前遇到的困难。在说明遇到的困难时要注意表达的次序，先说遭遇了的困难，再说做的努力和尝试，否则会被认为是在找借口。
e.说明你的具体计划
f.提出需要上司协助的部分
第二，工作汇报的结构化表达技巧
关于做好工作汇报的技巧，有一个16字原则：结论先行、上下对应、分类清晰、排序逻辑。
3.中层管理者的横向沟通
① 横向沟通的指导原则
这里需要注意，我们与其他部门不存在谁强谁弱的问题，任何部门的存在都有其意义和价值，大家都一样重要。我们需要具备双赢的思维，明确跨部门之间互相为对方的客户，内部客户满意度相对于外部客户满意度更为重要。我们与对方沟通时，不是要求对方适合我们，而是互相尊重对方，以对方相对喜欢的方式与对方交流。
② 提高团队协作效率的十个技巧
首先，我们需要协作，有共同的目标，共同完成任务。其次，我们应该制定一个行动计划，明确听取谁的意见，并采用恰当的领导方式，同时团队中也应该实现技能互补。然后，组织架构应该合理化。最后，双方应该有共同的承诺，当成果出现时，部门之间可以通过团建共享，打造一个开放的沟通平台，并提供外部支持。
4.中层管理者的向下沟通
① 向下沟通的指导原则
具体内容如下图所示：
如果想要有效地带领或者与下属沟通，我们必须了解每个下属的能力和意愿状况，这样处理起来相对容易。同时，要让下属了解你是一个怎样的风格的人。我们在与员工沟通时应该预先铺垫各种可能的沟通方式，换位思考，多一些体谅和耐心。同时，与下属建立非正式关系，提前告知对方督导方式和期待标准，让员工愿意向我们提建议，最终实现惩罚分明。
② 如何准确下达命令?
说完并不等于说清楚，许多中层管理者命令下达时，下属可能会认为没听清楚，而在中国，下属听不清楚是不敢询问的，这样会很麻烦。我们必须记住如何将其表达清楚，以对方理解的方式下达命令，你可以多举例或者多说明。同时下达命令后，要求下属复述。如果他能复述出来，只能证明他听到了，不能证明他听懂了。如果想证明他听懂，就可以询问他接下来打算如何做。如果他能够回答，那么代表他理解了，否则可能会感到困惑。如果下属反映有问题，我们要协助他思考，而非直接给出答案。此外，你需要清楚地告诉他，你如何检验他的工作，最终命令下达。我们所表达的正面肯定会极大地提高员工执行任务的意愿，尤其是针对新世代的人，更应该给予足够的尊重。
③ 对下属进行授权的七个原则
第一，用人得当。将对的人放在对的位置上，必须对人和下属有足够的了解。用人得当是用合适的人，而不是用最好的人。
第二，逐步授权。授权如同放风筝一样，是逐步进行，而非一次性放到位。
第三，完整任务。在授权时，我们必须向下属说明完整任务的具体内容。许多中层领导在给下属发布命令时，采用单元式或者片段式。他们经常埋怨下属为何在那里等待，因为他们不了解任务的全貌。只有告诉他们，他们才能了解如果提前完成任务，接下来可以做什么，而不是等待新指令。
第四，成功导向。所有的授权并非努力导向，而是成果导向，最终我们需要以成果来论断。
第五，鼓励参与。在授权过程中，应该给员工更多的机会，提出他们的想法，这样他们才会有被肯定和赞赏的感觉。参与程度越高，对组织的认同感就越大。
第六，权责对应。给下属授权后，相应的责任也要到位。
第七，充分信任。对被授权的下属有一定的信任。
三、中层管理不仅是管理：学会领导，才能八方云集
每一件事情都得自己来的，叫做事必躬亲。让一群人能够追随自己，一起去闯荡江湖的，叫做八方云集。
1.领导与管理的区别
知名领导力大师约翰·科德勒曾经说过一句话：现在的主管都犯了一个严重的错误，即管理过度和领导不足。当我们讨论管理过度和领导不足时，我们必须给出管理和领导的简单定义——管理更多地是以任务或者事为导向;领导更多地是以人为导向。管理以任务为导向，更多地是控制、标准和监督等。领导以人为导向，更多地进行沟通、授权、培养和创新等工作。
2.领导与管理的综合运用
究竟是管理多还是领导多?这没有标准答案，中层管理者必须有场景化的思考。在讨论如何做时，首先要明确人、事、时、地点。由于不同的时空背景，同样的事情答案可能完全不同。因此当我们讨论管理或者领导多一点时，我们经常使用一个基本的逻辑进行梳理。如果下属足够成熟，具备较强的能力和意愿，我们就会给予下属更高的自由度，给予他们更多的授权，管理者则更多地采用领导手段。如果下属不成熟，管理者就会使用更多的管理手段。
3.领导力的定义
领导需要有人追随，如果没有人追随，你就是光杆司令，不是领导。要知道，他追随你的原因是，他们有对方愿意学习的东西或者从你身上获取好处。领导力是号令组织成员行动或者全力以赴的技能，能够让别人心甘情愿完成目标。虽然每个字都很简单，但是实际操作并不容易。
4.领导力就是影响力
领导力如何影响他人?这主要来自两方面：一方面，你可以利用职位权力压迫他人，最终只是让他们害怕。另一方面，是非职权的影响力。有人询问颜值好的人是否具有影响力?这是影响力的加分项。我们关注的影响力更多的是什么?如果下属无法解决问题，那么与你谈话之后他便能够找到思路。
还有一个可能性，下属是从你身上看到了某些人性的光辉。总之，当代中层管理者应更多地研究非职权影响力，而非仅关注职权影响力。
总结，今天谈了三个部分：
第一，我们怎么具备制定计划的能力。
第二，我们怎么做好各个维度的沟通。
第三，我们怎么一步一步的实现，往领导力方向转型。
中层管理者是组织中非常重要的一环，中层管理强，则组织强;中层管理狠，则组织狠。作为中层管理的你，做得好，才能真正起到承上启下的作用。
本文内容来源：量见赋能系列直播，由笔记侠合作整理。分享嘉宾：王国兴，中国生产力中心经营管理顾问师、中华专案管理学会认证项目管理师。
