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「 管理层培训」 中层管理干活分享:中层不狠,累死三军
2024-06-17

“上要抗压,下要激活”,这是对中层管理者的真实写照。中层难干。不仅要制定计划,还要沟通协调以及领导团队。一旦做不好,他们便成了“夹心饼干”,“上不讨好,下属摆烂”。

任正非曾说:中层不决策,是打不了胜仗的。对于中层管理者,不能只做平庸的老好人,必须根据战场情况做出快速决策。一线战事复杂,中层不狠,就会累死三军。

那么,如何在艰难的情况下,做一个能理解战略、能激活团队的狠中层?我们今天就来谈一下中层管理者必须经历的三大蜕变。

今天的文章分为三个部分:第一,学会做计划;第二,与不同维度的人沟通;第三,实现从管理者到领导者的转变。

中层管理,计划制定,沟通协调能力,领导者转变,执行力

一、中层管理不看苦劳:会做计划,才能运筹帷幄

许多中层管理者每天都非常忙碌,然而,很多时候,越努力越无法得到应有的评价,努力带来的只是苦劳。对企业而言,需要的是功劳而非苦劳。如果想从焦头烂额到运筹帷幄,中层管理者需要学会制定计划。

1.何谓计划?

东北有个说法,计划赶不上变化,即使计划做得再好,也比不过客户或领导的一通电话等,间接表达了做计划没有太大用处,这是对计划非常严重的误解。

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当然,我并不是说做计划很容易,而是计划需要一些步骤。计划包括两个层面的内容:第一,如何预先估计未来?第二,如何掌握手中的资源。这里出现了两个难题:

第一个难题是对未来的判定,即如何知道未来可能向哪个方向发展,或者未来会产生什么变数?三年疫情让有些人深受其害,然而有些人仍能够实现成长。只要你对未来的规划和预判越精准,就能够做出相应的应变措施。

第二个难题是对资源的掌握是否准确?如果准确,就能够对未来相关内容进行合理搭配。我们最常遇到的情况是妄想拥有很多资源,对未来的预判过度悲观,导致很多资源没有充分运用。

因此,制定计划时需要使用科学的方法。

2.科学方法的六个步骤

第一,目的明确。做事情必须有明确的目的。作为中层管理者至少需要考虑三个月以上并且做出预判。

第二,掌握事实。当目的形成时,需要对现实进行调研,没有调研就没有发言权。如果没有充足的事实资料作为依据,就像把别墅建在空中,根基不扎实,非常虚幻。因此,对事实的掌握非常重要。

第三,针对事实进行分析。掌握充分的事实后,必须对这些事实进行分析,包括找到事实的规律、机会、问题点和潜在的危机等。当你对事实资料的掌握不够充分时,就像走钢丝一样,完全无法预判,这是糟糕的事情。掌握事实资料有两种方式:一种是眼见为实,亲眼看到的。另一种是获取或者购买资料,将所有资料汇总完成之后,再做预判。

第四,拟定创新决策。当我们对所有事实进行分析和判断时,就能够基于判断制定相关对策。这里特别强调创新对策。乌卡(VUCA)时代的多变性和不确定性,使得我们不能再用过去的思路走未来的路,因此我们必须不断创新思路。有些中层认为自己的方案或者决策不够完美。如果你期望找到一个完美的决策,那么一定会落后于时代。如果你的某个决策有5-6成的把握,你也应该尽快付诸于行动。因此,现在做决策时有一个指导原则,即行进中整队。

第五,确实执行对策。执行决策对中层管理者是一个巨大的挑战,毕竟这不是他一个人完成的事情,而是需要带领一群团队与他共同完成。

第六,确认执行成果。为了确认执行成果与原先的规划之间是否存在偏差,我们必须经常进行复盘。

综上所述,只有基于科学的方法才能讨论计划,这里有4个重要的关键词,即目标、事实、分析和对策。

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3.计划制定前的七宗思考

对中层管理者而言,计划能力非常重要,在制定计划前有7个重要思考。

① 是否有清晰的目标

我与许多中层在讨论目标时,发现他们讲的不是目标,而是希望。

问:你的目标是什么?

回答:要把生意做得更大。

问:所谓做得更大是什么意思?

回答:就比现在大。

这类似挤牙膏,挤一挤会让他更清楚,这是一个糟糕的现象。

目标必须符合smart法则。

第一,明确具体的目标。例如,如果想要做得更大,那么需要提高市场占有率、生产量和获利率,这一定需要有非常清晰的具体指向。

第二,目标量化。有管理学者曾经提到,如果无法量化,就无法衡量。

第三,目标可实现性。目标必须有可能实现,中层管理者应该有清晰的认识,当设定的目标过高而无法实现时,底层团队成员将分崩离析。在制定计划时,需要考虑与其他部门的相关联性。

第四,目标的时间性。计划必须具有时间性,因此在制定计划之前,你需要考虑目标是否足够明确。

总之,设定目标,而非关闭会议室,自己在那里胡想。你需要与所有与目标相关的人,即利益相关方沟通,否则工作很难展开。

② 是否掌握充足信息

信息的掌握度再怎么多都不嫌多,有足够的信息,才能够从中找到规律。

③ 有无过去相关经验

制定计划的时候,想一想有没有过去相关的经验。

如果有,那么过去的经验中有哪些可以参考借鉴,或者有哪些可以起到提醒或者警示作用。

④ 是否有明确的步骤

如果将步骤更加明确,就能够了解到具体的工作量。同时,工作盘点也能够了解到需要的资源。

资源中有两个非常重要的因素,第一是人手,第二是时间。

⑤ 要能有可用的资源

在完成计划或者制定计划时,需要考虑是否有足够的资源。100%拥有资源并非易事,而是需要在有限的资源之下达到相对卓越的目标。

有些管理者经常告诉我,人手不够用,能否想办法再增招一些人?我建议他们首先需要考虑2个因素:一是现在招聘越来越难,二是人事管销成本对企业来说是非常沉重的成本。

所以,大家都在想如何利用更少的资源完成更多的事情。对企业而言,资源一定稀缺且相对不足,这是企业经营过程中所遇到的常态。

我们经常讨论的资源有两种,一种是必要资源,另一种是需要资源。你必须罗列出执行计划时一定不可或缺的资源。

⑥ 有无实现任务决心

既然要做计划,任务达成的决心如果够强,自然能够克服很多的难题。

⑦ 有无风险预案规划

最后一个是有没有对未来的风险预案规划。如果做事情不考虑风险,只是蒙着眼睛往外走,那么差不多就会摔跤。


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4.计划制定的七步成诗

第一,目标定天下:设定明确的工作目标

设定目标需要符合smart法则,而且目标推敲的过程应该严谨。

第二,任务拆解术:任务分解的步骤方法

做目标的分解,需要做很多工作才能够把目标给完成,因此,任务拆解是个非常重要的过程。

如果任务拆解不够细腻,就会导致后面的预估资源发生问题,也会导致很多突发状况,这将使我们感到焦头烂耳。

第三,任务网构建:任务安排的策略艺术

当任务全部拆解完毕并且清楚总共有多少任务时,我们就可以重新梳理任务的逻辑关系。

即哪些工作可以做在前,哪些工作同步,哪些工作一定要在后。因此,完成任务网的搭建有助于我们了解整个工作的前后次序和脉络。

当我们搭建任务网时,会突然发现考虑得不够仔细,或者某些任务可以合并。

即使不谈论计划,中层管理者也要进行图像化思考,而不仅仅是在脑海中勾勒。

第四,时光管理者:时间预估与规划技巧

我们已经完成网络图,需要预估每个任务所需要的时间,才能够了解总共需要花费多少时间才能够完成计划。

同时我们也能够了解哪些工作必须抓紧,一旦发生偏差,可能会影响整个计划。

所有中层管理者必须提高工作效率,关注重点工作,而非对每一件事情都进行管理。

第五,资源精算师:预估预算的策略方法

我们预估完时间之后可以基于所有人、时间和物等信息制作资源预估表。

第六,进度掌控术:时间进度的合理安排

我们可以做相关的进度安排。

第七,风险预防者:全面风险的预估管理

虽然在制定计划时是7个步骤,但是每个步骤都有相应的工具和需要注意的细节,大家可以将其作为基本参考,后续可以进一步延伸。



二、中层管理不能沉默:多维沟通,才能如鱼得水

中层管理者每天的工作时间中有60%-80%的时间用于与他人沟通,包括上级沟通、平级部门和下属沟通以及对外沟通。

1.中层管理者的自我沟通

① 自我管理

很多时候,我们需要更加了解自己,我认为只有与自己交流或者对话,才有可能以更成熟的状态进行向上、平级和向下沟通。目前有很多了解自己的工具,例如MBTI、DISC、星座等。当你足够了解自己的优势和劣势时,便能知道自己喜欢和不喜欢的地方。进一步了解自己是否有目标或者愿景非常重要。有一个词为知彼知己,如果你不够了解自己,就无法与他人有效沟通。许多人将与他人交流放在首位考虑,如果自己与他人交流不够清晰,就像自己的坐标不确定,如何找到自己与对方的距离。因此,作为一名中层管理者,最重要的是了解自己。当了解自己后,就知道了何时与下属沟通以及何时寻找上级汇报工作。

此外,做生意需要定位,沟通过程也要定位。许多中层管理者之所以面临巨大压力,是因为他们花费较少时间面对自己,对自己不够了解。中层管理者每周至少需要留出一些时间与自己交流:过去一周我过得开心不开心?我是否做错了什么?有什么事情让自己感到很有成就感?只有足够了解自己,才能带领好队伍,寻找好与上级的互动节奏。

② 情商管理

Eq大师丹尼尔·戈尔曼(daniel Goleman)提醒我们要做好情商管理。

经常有中层管理者告诉我,每天都有可能被上级或者下属催促,因此很难控制自己的情绪。如果控制不住自己的情绪,那么中层会很辛苦。

丹尼尔的情商管理给了5个重要的引导。

第一,认知自己的情绪

我们必须时刻观察自己的情绪,如果对自己不够了解,就无法判断自己现在的状态是否开心。

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如果无法稳定自己的情绪,那么情绪可能成为下属崩溃的负面因素。

因此,我们需要经常与自己对话,敏感度训练是一个非常重要的方法,即能敏感自己和他人的情绪。

如今,许多人除了与他人交流之外,主要是与手机或者电脑相处。因此我们很难察觉他人情绪的变化,久而久之我们也无法理解自己的情绪。

第二,妥善管理自己的情绪

我们需要妥善管理自己的情绪,这并不意味着不能生气。生气,也是需要讲究战略的。比如你没有生气,但此刻你需要用生气来达到某些目标。

第三,自我激励

由于中层很容易遇到工作中的挫折,就像夹心饼干的中间那层,实际上是备受煎熬的。因此,需要自我肯定和自我激励。人生不如意总有十有八九,何苦一定要想那八九,为什么不能去想如意的一二?当中层管理者具备足够的正能量,在带领下属时,下属就能看到希望,上级也会看到你带来的正面消息。

第四,认知他人的情绪。我们在三个目标达成后可以感知他人的情绪。

第五,管理人际关系。最终我们需要有效地经营人际关系。

2.中层管理者的向上沟通

① 向上沟通的10条原则

第一,比上司早一步想到这件事情。你想事情的时间应该比上级提前,不要等到上级找你才考虑。你是否可以基于工作需求提前做一些思考,当上级需要时,你可以很快交给上级工作成果。

第二,多做事,少说话。执行力非常重要,我们需要更多地付出努力,而不是一直言不由衷。

第三,言出有据,勇于承担责任。在商业环境中,我们应该多谈事实,少谈感觉。许多人在错误的时间做错误的事情,例如在情感世界中谈事实,在商业世界中谈感觉。

第四,不说闲话,不逾越职权。不要做逾越职权的事情,不要让你的上级担心他的工作做得如何,做好自己的事情很重要。

第五,适时主动回报工作成效。主动向上司汇报工作内容。

第六,提出多种方案供上司决策。当我们向上司提供方案时,应该给他2~3个方案,而不仅是反映事实。

第七,多使用行动性字眼,少使用叙述性字眼。公司邀请你发现、分析和解决问题,而非你反映问题。在向上沟通的过程中,我们应该多谈论你的计划,而不是多谈论你观察到的事情。

第八,虚心接受上司的批评。如果上司批评你,那么这是件好事,有则改之,无则加勉。最害怕的是你从上司的前面经过,他没有看你一眼。

第九,多请教上司。多请教上司有很多好处:

首先,人都好为人师,因为你请教他,所以多了一层关系,称为师生情理;

第二,增加了一次与上级互动的机会;

第三,我们可以通过请教获得上级的许多经验,更重要的是我们在过程中可以对焦,因此请教非常重要。

第十,不盲从、不附和。不要盲从和附和,不当应声虫。应声虫短期内可以存活,长期来看没有效益。

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② 如何做好工作汇报?

第一,工作汇报注意原则与要点

工作汇报注意原则与要点共有三个:

首先,慎选时机与适当的场合。其次,言简意赅,切中重点。最后,注重工作汇报程序。

工作汇报有以下6个比较重要的程序:

a.先叙述上司交代的具体工作内容

有人可能会询问,直接进行汇报即可。为什么要做这件事情?因为你的上级有很多下属,不一定只有你,所以他们不会记得每一个下属交代了什么工作。

这有两个功能:

第一点,我们需要提醒上级上次交办的任务是这些;

第二点是与上司约定,今天我们的汇报内容就在这里。

如果你认为不够,请告诉我,我会做更多补充和准备,这样可以满足双方的期待。

b.直接告知上司目前的达成状况

直接告诉上司完成的状况,以前称为报喜不报忧或者瞒报,现在千万不要再这样做了,因为现在已经进入到了高度信息化社会,一切都公开透明。

c.陈述你所做的努力或者尝试

d.说明目前遇到的困难。在说明遇到的困难时要注意表达的次序,先说遭遇了的困难,再说做的努力和尝试,否则会被认为是在找借口。

e.说明你的具体计划

f.提出需要上司协助的部分

第二,工作汇报的结构化表达技巧

关于做好工作汇报的技巧,有一个16字原则:结论先行、上下对应、分类清晰、排序逻辑。

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3.中层管理者的横向沟通

① 横向沟通的指导原则

这里需要注意,我们与其他部门不存在谁强谁弱的问题,任何部门的存在都有其意义和价值,大家都一样重要。我们需要具备双赢的思维,明确跨部门之间互相为对方的客户,内部客户满意度相对于外部客户满意度更为重要。我们与对方沟通时,不是要求对方适合我们,而是互相尊重对方,以对方相对喜欢的方式与对方交流。

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② 提高团队协作效率的十个技巧

首先,我们需要协作,有共同的目标,共同完成任务。其次,我们应该制定一个行动计划,明确听取谁的意见,并采用恰当的领导方式,同时团队中也应该实现技能互补。然后,组织架构应该合理化。最后,双方应该有共同的承诺,当成果出现时,部门之间可以通过团建共享,打造一个开放的沟通平台,并提供外部支持。

4.中层管理者的向下沟通

① 向下沟通的指导原则

具体内容如下图所示:

如果想要有效地带领或者与下属沟通,我们必须了解每个下属的能力和意愿状况,这样处理起来相对容易。同时,要让下属了解你是一个怎样的风格的人。我们在与员工沟通时应该预先铺垫各种可能的沟通方式,换位思考,多一些体谅和耐心。同时,与下属建立非正式关系,提前告知对方督导方式和期待标准,让员工愿意向我们提建议,最终实现惩罚分明。

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② 如何准确下达命令?

说完并不等于说清楚,许多中层管理者命令下达时,下属可能会认为没听清楚,而在中国,下属听不清楚是不敢询问的,这样会很麻烦。我们必须记住如何将其表达清楚,以对方理解的方式下达命令,你可以多举例或者多说明。同时下达命令后,要求下属复述。如果他能复述出来,只能证明他听到了,不能证明他听懂了。如果想证明他听懂,就可以询问他接下来打算如何做。如果他能够回答,那么代表他理解了,否则可能会感到困惑。如果下属反映有问题,我们要协助他思考,而非直接给出答案。此外,你需要清楚地告诉他,你如何检验他的工作,最终命令下达。我们所表达的正面肯定会极大地提高员工执行任务的意愿,尤其是针对新世代的人,更应该给予足够的尊重。

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③ 对下属进行授权的七个原则

第一,用人得当。将对的人放在对的位置上,必须对人和下属有足够的了解。用人得当是用合适的人,而不是用最好的人。

第二,逐步授权。授权如同放风筝一样,是逐步进行,而非一次性放到位。

第三,完整任务。在授权时,我们必须向下属说明完整任务的具体内容。许多中层领导在给下属发布命令时,采用单元式或者片段式。他们经常埋怨下属为何在那里等待,因为他们不了解任务的全貌。只有告诉他们,他们才能了解如果提前完成任务,接下来可以做什么,而不是等待新指令。

第四,成功导向。所有的授权并非努力导向,而是成果导向,最终我们需要以成果来论断。

第五,鼓励参与。在授权过程中,应该给员工更多的机会,提出他们的想法,这样他们才会有被肯定和赞赏的感觉。参与程度越高,对组织的认同感就越大。

第六,权责对应。给下属授权后,相应的责任也要到位。

第七,充分信任。对被授权的下属有一定的信任。


三、中层管理不仅是管理:学会领导,才能八方云集

每一件事情都得自己来的,叫做事必躬亲。让一群人能够追随自己,一起去闯荡江湖的,叫做八方云集。

1.领导与管理的区别

知名领导力大师约翰·科德勒曾经说过一句话:现在的主管都犯了一个严重的错误,即管理过度和领导不足。当我们讨论管理过度和领导不足时,我们必须给出管理和领导的简单定义——管理更多地是以任务或者事为导向;领导更多地是以人为导向。管理以任务为导向,更多地是控制、标准和监督等。领导以人为导向,更多地进行沟通、授权、培养和创新等工作。

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2.领导与管理的综合运用

究竟是管理多还是领导多?这没有标准答案,中层管理者必须有场景化的思考。在讨论如何做时,首先要明确人、事、时、地点。由于不同的时空背景,同样的事情答案可能完全不同。因此当我们讨论管理或者领导多一点时,我们经常使用一个基本的逻辑进行梳理。如果下属足够成熟,具备较强的能力和意愿,我们就会给予下属更高的自由度,给予他们更多的授权,管理者则更多地采用领导手段。如果下属不成熟,管理者就会使用更多的管理手段。

3.领导力的定义

领导需要有人追随,如果没有人追随,你就是光杆司令,不是领导。要知道,他追随你的原因是,他们有对方愿意学习的东西或者从你身上获取好处。领导力是号令组织成员行动或者全力以赴的技能,能够让别人心甘情愿完成目标。虽然每个字都很简单,但是实际操作并不容易。

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4.领导力就是影响力

领导力如何影响他人?这主要来自两方面:一方面,你可以利用职位权力压迫他人,最终只是让他们害怕。另一方面,是非职权的影响力。有人询问颜值好的人是否具有影响力?这是影响力的加分项。我们关注的影响力更多的是什么?如果下属无法解决问题,那么与你谈话之后他便能够找到思路。

还有一个可能性,下属是从你身上看到了某些人性的光辉。总之,当代中层管理者应更多地研究非职权影响力,而非仅关注职权影响力。

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总结,今天谈了三个部分:

第一,我们怎么具备制定计划的能力。

第二,我们怎么做好各个维度的沟通。

第三,我们怎么一步一步的实现,往领导力方向转型。

中层管理者是组织中非常重要的一环,中层管理强,则组织强;中层管理狠,则组织狠。作为中层管理的你,做得好,才能真正起到承上启下的作用。


本文内容来源:量见赋能系列直播,由笔记侠合作整理。分享嘉宾:王国兴,中国生产力中心经营管理顾问师、中华专案管理学会认证项目管理师。