伴随全球经济环境的众多不确定性，很多中大型企业为应对内外部局势变化，不得不进行组织转型与组织变革，这其中就包括组织的战略调整、业务转型等。而组织绩效管理作为企业战略落地的重要抓手，一直以来备受大家关注。任正非曾说过，“绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。”
华为的绩效管理制度究竟有哪些过于常人之处?企业如何学习华为组织绩效的管理精髓，驱动组织持续发展?
组织价值评价
组织价值评价是组织活力的重要组成部分。
1.组织活力的源泉
组织活力的关键在于企业价值链管理，涵盖价值创造、价值评价和价值分配，即做蛋糕、论功和行赏。
华为任总曾提到，企业成功的关键在于战略方向大致正确，组织充满活力。而组织活力的源泉在于持续做大蛋糕，并在此基础上进行论功和行赏。
华为致力于为客户创造价值，并在此基础上分享成果，从而与客户形成利益共同体。为实现利益一致性，华为始终坚持做大蛋糕，提升整体规模，并进行蛋糕分配。
如上图所示，华为在论功行赏问题上秉持“先组织后个人”的原则，这充分展现了对人性自私特质的精确把握。在华为看来，组织层面的贡献可以清晰计算，而个人层面的贡献则难以精确衡量。
谈及论功，如何衡量个人与组织的贡献成为关键。这涉及到组织评价和个人评价PBC。在此，我们主要聚焦组织评价，即组织绩效。核心业务部门的作战方式成为评估重点。
正如资源预算管理系统所示，作战方式决定资源配置，关键在于明确作战方式。因此，组织绩效的特征便是业务行为。
华为、阿里、腾讯、京东等企业各有其解题方式，我们也有自身的独特手法。因此，全面了解既要知其然，也要知其所以然。
2.业务特征分析
如何打仗需要经过深入分析，这种分析即是对业务特性的深入了解。
以华为为例，其业务分为4大领域，分别是运营商业务、企业业务、消费者业务以及云计算。其中云计算业务在2017年成立，属于新业务。
在这4大业务领域中，运营商和企业业务属于ToB端，主要面向企业客户，消费者业务属于ToC端，面向个人消费者。目前云计算新业务尚未全面展开，我们较为熟悉的是前三大业务领域。
第一，运营商
从运营商角度来看，我们可以观察到运营商的特征。在我国，主要包括中国移动、中国电信、中国联通，以及以中央电视台为首的第四大运营商，这些均为大型客户，即企业级客户(B端)。其中中国移动在设备采购方面的投资占据企业80%的资金投入，因此我们可以看到各家的决策过程极其规范。
我们进一步理解B端消费群体实际上是一种理性消费特征。相比之下C端个人消费者则表现出非理性消费特征。例如两个月前华为Mate60和苹果15系列手机上市时，尽管大家的手机使用年限尚未到期，但是已经开始考虑更换新手机。这种选择受品牌牵引效应的影响，而非完全理性。
在B端市场，运营商对产品和解决方案的要求极高，技术复杂度也相当强。在全球范围内，能提供整体解决方案的供应商不超过10家，其中华为位居榜首。
华为如何应对这一业务挑战?答案是团队作战，即多团队、多作战的方式。例如，华为为中国移动提供服务，就有数百人对接支撑。
第二，企业
在企业业务方面，涉及众多标准化系统，如网络会议等。因此，理论上任何一家企业都可能成为该领域的客户。然而，客户行为较为分散，投资比例有限，通常在1%至2%之间。
因此，企业对这种诉求的投入不会很大。只要产品解决方案实现标准化，市场上就有众多供应商可以满足需求。
华为采取小团队和单兵作战的策略。
第三，消费者
在面对消费者C级的场景下，我们需要采取团队协同策略，以产品市场操盘驱动针对多群体的方式应对激烈的市场竞争。
以华为为例，其在市场竞争中的成功之处在于能够迅速响应客户需求，打造面向C端客户的一线市场，构建基于整个市场运作体系的战略布局，并以省份为划分单位。在市场变化迅速的情况下，华为每年都会推出具有竞争力的产品，如Mate60、70、80等，以满足市场需求。
除上述特征外，华为的四大业务还具备投资密集和周期较长的特点。
因此，在明确业务特征的基础上，我们需要深入了解投入力度是否足够，以及周期是否较长。这就是我们所说的分析业务特征。
价值评价体系
打仗如何进行?我们必须提及组织价值评价系统，这是关键逻辑点。
什么是组织价值评价系统?
具体内容如下图所示：
在公司明确战略方向与目标之后，我们将进行战略解码，制定相应措施，明确各部门职责。各部门在明确自身职责之后，需将目标拆解，具体到个人。所有部门和个人均做好准备，共同为企业业绩达成提供支持。
这一观点在教科书中有详尽阐述。然而，华为这家卓越公司并非遵循此类教条，而是善于灵活运用，不一味照本宣科。
回顾华为早期的发展，公司确实遵循这一逻辑：在取得绩效后，将其分解至各个部门，甚至数10人的小团队也需承担相应责任。这举虽有益于锻炼团队，但可能导致资源浪费。
时至今日，华为在绩效分解方面已有所调整。以经营为主体的业务导向部门承担解码任务，更具针对性地推动公司发展，避免过度复杂化。
具体表现在以下3点：
第一，要活学活用，并非所有组织都需要有组织绩效。组织绩效仅占20%，导向要以经营中心为主。
第二，组织绩效不等于主管个人绩效，业务成功不等于主管成功。
通常情况下，组织的KPI会落实到部门负责人和主管身上，然而人性自私，可能导致即使团队付出努力，主管并未实质性地投入或采取行动。
许多企业将KPI与主管直接挂钩，然而华为的做法却不同。他们认为可以通过主管的承诺来规避人性自私的问题。在这种情况下，主管需要承诺8-12项具体工作，这些工作需要支撑团队最终实现KPI。
这相当于主管的绩效承诺，使得他们无法绕过具体任务。当每个人都按照这种方式执行时，8-12项具体工作便成为了一种行为规范，使得所有人都必须遵守。这是一种有趣的现象，也是对人性的一种有效管理方式。
第三，对于未设立组织绩效的部门，其绩效责任可由主管个人业绩承诺书承担。若存在部分团队未纳入组织绩效体系，可以通过主管个人业绩承诺书实现绩效管理。
2.组织价值评价系统的应用
接下来我们来看一个案例，深入理解组织价值评估体系的逻辑构成。
众所周知，华为当年进军手机领域，战略方向明确并且坚决执行。虽然华为曾经从事手机制造，但公众可能并不熟悉。当时华为生产白牌手机，消费者在中国移动充值2000元，华为便赠送价值2000元的手机。这一部手机由中华酷联(中兴、华为、酷派、联想)制造。
华为在合约机市场上取得巨大成功，年销售额达450亿美元，中华酷联等4家企业也借此盈利。
2007年的一件事情触发了华为的战略复盘。
当时全球运营商业务井喷式增长，原因在于苹果公司的诞生。初代iPhone并未在市场上取得成功，原因在于4G网络的缺失。华为作为4G和5G基站制造商，业绩也随之井喷。
在此基础上，华为开始思考是否需要进行领域转型。如今中华酷联已更名为华米OV(华为、小米、OPPO、vivo)，中兴、酷派、联想等企业则逐渐式微。华为在转型过程中首先面临合约机市场的竞争压力。于是华为在2009年明确了企业BG(企业业务集团)的成立，并开始分析如何打造成功路径。
为实现硬件领域的领先地位，华为在摄像头、外观设计、电池等方面不断优化。同时为提升软件实力，华为在人机交互界面等方面进行追赶。在市场方面，华为需要打造品牌认知度，并建立销售渠道。
华为将市场维度和产品维度两大部门分离，以支撑手机业务发展。在此基础上，进一步拆分为硬件团队和软件团队，分别负责手机各项功能。
通过这一案例，我们可以清晰地了解华为在战略任务方面的关键行动。
组织绩效
组织绩效是对组织在某一特定时期内，依据其职责定位所承担的公司或上级组织目标实现成果的评估，以关键绩效指标(KPI)的方式呈现。
这个定义强调了3点：首先，组织绩效具有时间维度，可以是一个月、一个季度、半年或一年等。其次，绩效评估是基于组织自身的职责定位，不同职责定位的组织承担的责任不同。最后，组织绩效评估遵循五大原则。
华为公司以活学活用的精神将这一理论付诸实践。
1.组织绩效的3大作用
①指挥棒：支撑战略达成
组织绩效应立足于价值评估，通过战略解码，使战略目标在组织绩效中得以体现。生成的各项关键任务和举措直接支撑战略达成。
②互锁：促进组织协同
组织绩效的设定旨在促进组织协同，形成互锁效应。当我们遇到问题时，通常倾向于通过指标互锁来解决。
第一，研发团队和销售团队的指标互锁
产品周期涵盖了新品进入至退出市场的整个过程，呈现出正态分布特征。在这个过程中，初期阶段最为熟悉的是研发团队。
以华为为例，其拥有7大产品线，每个产品线均有各自的财务报表，对全球销售量和利润负责。地区部门负责销售，如中国区、北美区、亚太区等。当某一产品线中的设备售出时，如无线产品，中国区负责销售，并在无线产品线的财务报表中体现收入。这种模式形成了利益共同体，促进了协作和利益共享。
在市场初期，研发团队对产品最为熟悉，负责打开市场通道。若市场通道未能成功打开，责任并非完全归于销售团队，而是研发团队的失误。因此，在华为初期阶段，以研发为主导。
随着产品的成熟阶段，销售和研发之间形成了互锁机制。假设一个设备价值1亿元，销售团队获得8000万的授权，他们会成为公司的销售还是客户的说客?实际上，销售团队更倾向于成为客户的说客，与老板沟通，争取以更高的价格出售产品。
在这种情况下，产品线需要对自己的销售量和利润负责，同时也关注利润回报。若销售价格过低，研发团队会认为考核难度加大，因此拥有否决权，要求销售团队以更高的价格出售产品。
在这种情况下，研发团队会协助销售团队，共同以更高的价格出售产品。这样多出的2000万元利润不仅体现在销售团队的业绩中，研发团队也能分享到这部分收益。
这种机制使得华为在面临市场挑战时能够充分发挥研发和销售团队的协同作用，共同应对客户需求，实现更高的销售价格和利润。
第二，后端部门承载前端部门的指标
后端部门承担前端部门的指标，例如供应链部门负责市场部门的销售指标，采购部门关注供应满意度指标。这是何种概念?以供应链为例。
当市场部门完成设备销售给中国移动后，接下来的工程交付便成为公司团队的行为。供应链部门的责任在于一旦明确需求，便迅速将设备运送到位。运送过程中需考虑客户场地是否具备安装条件，若不具备，客户可能会投诉。此时，供应链部门需追溯投诉原因，并采取相应措施。
当客户提出诉求，如要求在24小时或者48小时内具备安装、交付条件，供应链部门需在此条件下确保设备运送到位，从而确保客户满意度有所提升。
供应链部门负责市场部门的销售指标，采购部门关注供应满意度指标，这是组织绩效与互锁协同的体现。
此外，在沟通方面，成年人并非不会沟通，情商也不一定低。关键在于协作过程中可能存在大量利益冲突。若能化解这些冲突，将力量集中于同一目标，便能实现高效协作。
③评价标尺：用于衡量组织贡献
关于评价标尺，我们可以通过观察并分析组织间的差异，并将这些差异作为评价指标，以衡量各组织的贡献度。
同类组织之间的差异也可以作为评价标尺，从而对组织贡献度进行评估。此方法主要适用于主管个人绩效考核。
在衡量组织贡献时，关键在于运用平衡积分卡等工具。平衡积分卡是华为组织绩效考核的重要工具，不同企业可根据自身经营特点设定权重。
华为属于战略管控型组织，需要关注各个层面，权重点相对平均。其他企业如财务管控型可能在财务指标上重点突出，运营管控型则侧重于运营指标。
2.组织绩效管理原则
在组织策略方面，我们应遵循哪些原则?
第一，组织绩效管理的核心是自我比较。华为高度重视内部激活，以自我对比为核心，引导各组织进行自我评估、与竞争对手比较、与周边部门对标并结合公司诉求进行对比，以促使不断改进和持续优化。华为的业绩增长历程彰显了自我对比的成果。例如，2002年的“华为寒冬”以及2021年美国对其的打压，尽管面临困境，但华为仍保持增长势头。
华为经过30多年的发展，涌现出众多高手。这是因为华为通过绩效考核系统筛选出具有挑战精神的人才。这种敢于挑战不可能的精神使得华为在业界独树一帜。
第二，聚焦核心战略诉求，精简KPI数量。组织绩效部门数量和KPI指标数量不超过15项。
此外，我们重视简化管理，确保短期与长期组织目标的平衡。同时关注周边协同整合，实行差异化考核，全面考虑各组织的职责、业务特性以及发展阶段等。
指标设定
在绩效考核中，指标设定与权重分配是关键环节。指标设定，不仅需要明确组织定位与责任定位，同时还要界定关键绩效指标(KPI)及其目标来源。
组织KPI指标项及目标来源于以下3个方面。
1.上级或本组织战略解码要求
如上图所示，圈出部分展示了战略解码的4个关键要素：上下对齐、目标承诺、层层落实与考核闭环。
这些要素不仅涉及个人目标，还包括组织绩效。在进行战略解码时，需确保逻辑清晰，以实现绩效提升和组织目标一致性。
2.责任中心的定位、职责及要求
如上图所示，责任中心涵盖利润中心、收入中心、成本中心和费用中心。以华为区域产品线研发为例，这家企业将90%的员工团队投入到责任中心。这意味着在100人的团队中，90人负责参与作战、创造利润，而仅有10%的人负责研发。
相较于其他企业，大部分企业将研发视为成本项和费用项，而华为则将视为责任中心的重要组成部分。这种差异不仅体现了职责定位的不同，也影响了KPI的设定权重。
接下来，我们将分析三个典型部门，深入探讨组织与定位的具体差异。
①B2B区域组织：铁三角组织
在组织结构方面，华为的销售模式如同矩阵化管理，以战区为单位，例如我国的东部战区、南部战区和中央军委。在这种模式下，各个战区如同作战单位，针对特定客户需求，形成铁三角的组织定位。
铁三角的核心理念是满足客户的全方位需求。在这一个体系中，市场、解决方案和交付三位一体，共同构成了一个完整的系统，从而满足客户的全方位需求。
这种模式并非一成不变，而是根据企业业务特性和客户需求进行调整。例如，如果企业客户诉求涉及5个或6个环节，就可能形成铁4角、铁5角或铁6角等不同组织形态。
铁三角模式并非教条主义，而是旨在解决客户问题的实用主义。在此过程中，企业应根据自身业务特性和客户需求，灵活调整组织形态，以实现最大化客户满意度。
我们来看华为的打法，其步骤如下：首先建立联系，其次山头突破，接着提供优质服务，然后扩大市场份额，最后实现商业成功。
例如在建立客户关系阶段，我们需要重视与客户构建稳定关系，包括合理安排商务用餐、签订合作协议、增加拜访次数以及共同参与行业展会等活动。
在优质服务方面，我们确保客户在使用我公司设备时获得优质服务。以杭州移动为例，当客户满意度提升后，便可将业务拓展至整个浙江省。
在华为的优势服务中，客户的成功至关重要。以ERP系统为例，若企业采用华为的ERP系统后，能够实现降本增效，例如提升三个点的绩效。年底时，华为会评估企业是否达到了预期的三个点绩效，若未达到，华为会对业务团队进行考核。
华为的业务可视为一种长期事业，如同一场持久的恋情，耗时较长。在这场持久战中，建立关系可能需要数年。以欧洲市场为例，华为花费两年半时间才获得首个订单，后续法国电信公司给予其订单，这场漫长的恋情终于有了回报。
上图展示了我们针对业务设定KPI的案例。
在初期建立合作关系时，由于各项指标起点较低，我们可以关注其他维度，例如新产品订货等。随着合作深入，例如在山头突破阶段，我们设定新产品的订货目标，同时关注回款和利润等指标。在商业成功时，我们对这些指标进行放大。因此设定KPI需要根据业务发展阶段和目标进行调整。
②B2B研发组织：产品研发组织
华为的研发部门作为利润中心旨在实现盈利。其研发模式以客户为中心，立足商业目标，同时兼顾高效交付与能力建设的产品研发组织。
华为研发部门的主要职责包括产品投资、产品交付、解决方案设计、产品生命周期管理以及技术研究。
接下来我们讨论看那产品研发组织的打法，包括：产品推出、突破山头、建立优势、扩大市场份额、实现商业成功。
产品投资的意义并非盲目开发产品，而是需要深思熟虑。以华为为例，其研发机制相当于内部创业和孵化。华为的研发项目需撰写上线计划书和开发计划书，经ST委员会批准后方可展开并授权。授权内容包括人事权、财务权，形成PDT或SPDT以便调配资源。
因此研发并非仅是成本投入，而是在追求利润的同时提升土地肥力。
华为产品线案例：自1998年启动研发至2007年推向市场，整个过程历时10年。在这期间，尽管没有营收，但是团队仍可以获得奖金，这笔奖金来自集团，用于支持无限产品线的研发。不过此后，团队需要将奖金部分的营收回馈给集团。
华为的研发策略是前端销售，即3-5年的短期生意。而研发如同培养孩子，周期更长，可能达到10年、20年，这需要考核商业成功。
例如产品推出后，需要半年至一年时间实现山头突破。客户选用设备后，需要一年至两年时间使其满意，进而扩大市场份额，最终实现商业成功。
在这个过程中，每个阶段都有相应的指标，如同培养孩子，首先要怀孕(研发)，然后出生(推出产品)，接着购买学区房(突破山头)，报名各种班(建立优势)，最后考上心仪的大学(扩大市场份额)。这个过程犹如10年20年的漫长培养，因此研发周期更长，需要耐心等待成果。
在KPI设定方面，从早期产品推出的维度分析，销售收入和利润可能无法立即实现。我们可以关注成本方面，例如将研发成本从1000万元降至900万元。在客户层面，我们关注提升客户满意度，同时设定其他指标，如产品竞争力。进一步思考产品的竞争优势以及内部运营技术断裂点，例如专利数量等。
③B2C区域组织：消费者业务运作模式组织
在消费者ToC业务领域，与面向企业ToB的业务和研发领域存在较大差异。我们的产品始终紧随消费者群体的足迹，主要职责包括产品销售、渠道建设、门店布局、品牌建设以及售后服务。
我们的战略包括品牌拉动、产品操盘、产品渠道、零售/服务阵地等，以实现商业成功。
在ToC端，例如华为手机，品牌拉动是核心策略，随后是对产品GTN的操盘，最后才考核商业成功。
此外，不同发展阶段和侧重点会导致我们设定不同的指标。例如在中国区域，华为品牌已位居榜首，我们仍然关注用户NPS(净推荐值)。在印度市场，尽管华为知名度很高，但是小米的品牌效应可能更强。此时我们将品牌热度前三名作为考核指标。
3.业务短板或管理诉求
在讨论责任中心定位之后，我们探讨最后一个影响组织KPI指标及其目标来源的因素，即业务短板或管理诉求。
针对业务短板，若企业在过去几年内存在显著的业务短板，可通过调整指标体系，加大对相关量化指标的处理力度，以改善相应领域的表现。在管理诉求方面，若企业近年来承受较大压力，可考虑在利润维度中提高该指标的权重等，以达到业务单元提升利润水平的目的。
通过上述3重指标设定的逻辑，有助于企业实现整体目标的优化。学习华为的秘诀在于知其然，知其所以然。我们需要了解其业务特征、行为特征以及绩效管理方法。同时，探讨使用的工具和考点，以便为业务流程和策略提供借鉴和改进方向。我们应分阶段进行改善，逐步实现完善。
