前言：
内容来源：量子教育精品课程《自主驱动的狼性人才打造》。
课程老师：李志华，量子教育特聘讲师，华夏基石副总裁。
“狼性”，是很多企业都期望员工具有的特质。但是这种特质，不仅需要招对员工，还需要企业打造相应的土壤，让员工愿意变成“狼性”人才。本文中，李志华老师从价值管理、价值创造、价值评估3个角度，帮你了解打造“狼性”人才的方法，让企业持续向前，充满活力。
读完本文，你能了解到：
1.价值管理：世界500强企业的选人方法
2.价值创造：阿米巴式经营模式
3.价值评估：闭环式的绩效管理方法
一、价值管理的第一要求：不断提升组织和员工的绩效
在组织当中，选人比用人更重要，选到合适的人事半功倍。
1.选好人，才能做好价值管理
华为人力资源2.0纲要提出：价值管理是贯穿人力资源管理的主线。想要合适的价值管理，先要有合适的人。好马配好鞍，才能够激发员工的自驱力，获得“狼性”人才。
那么价值管理的目标是什么？优秀的人特征又是什么？我们先说答案，价值管理的最终目标是实现员工与企业共同发展。而如果想要选到真正具有“好马”潜力的人，就要构建一个有效的胜任力素质模型。
为什么这么说呢？因为价值管理的第一要求就是不断地提升公司和员工的绩效。从企业层面讲，通过价值管理引导整个企业的绩效目标，围绕目标不断地完成。从员工角度讲，员工在上级的参与下，不断完成自己的目标，同时通过技能的提高来完成组织的目标。所以，价值管理通过组织的价值管理环、员工的价值管理环，让员工与组织共生、共荣、共发展，最终实现组织的发展。
2.诺华制药的选人4法
那么，在价值管理过程中要好马配好鞍，再好的机制没有好的人才也不行。所以，我们要构建一个好的选人模型，比如胜任力素质模型。
我们都知道“冰山模型”：一个人的工作表现体现在两个层面，一方面是冰山上面看得见的，知识、技能、经验，另一个方面是在冰山下面看不见的，能力、特质、动机，而往往冰山下的因素更重要。
因此，我们要把冰山下的因素设计出来，找到关键的优秀点，绘制出能力素质模型。举个例子，诺华制药，是一家世界500强企业。选择销售管理人才往往看这4个方面：
①有效执行
包括大胆直言、坚决果断、积极应变、高效执行4个方面。
②领导艺术
要能够描绘团队成功的愿景，建立结果导向的文化以及怀有必胜的信心。
③卓越培养
要以身作则地辅导销售，身先士卒地强化客户关系。
④人才发展
要不断发现人才、培养人才、选拔人才、发展人才。
这是诺华制药对销售管理人才的基本要求。如果企业规模比较小，构建胜任力素质模型可能并不合适。那怎么判断这个人是公司要的人呢？
有两个案例可以参考：
第一个案例，字节跳动创始人张一鸣曾经说过：“我们选择人时，一定要选择抢着干活的人。
在完成本职的工作前提下，抢着干活的人就是人才。
第二个案例，是小米创始人雷军选人方法。他发现，有责任心的人，做任何事都是用心的，结果就不会太差。
所以，结合这两个案例，我们可以得出，有责任心的人、能抢着干活的人，就是公司要的人才。
当然，每个行业和公司情况不同，简洁版的人才标准也会稍有不同。等到公司规模逐渐扩大的时候，就可以建立自己的能力素质模型和人才标准。
二、价值创造：数据是企业经营的核心
我们说，价值创造是价值管理的开始，那价值单元如何划分？价值如何衡量呢？我们借助日本经营之神稻盛和夫的阿米巴思想进行分析。
1.如何衡量价值创造？
我们会说，人力资本要创造出比人力资源更大的价值，这个价值该怎么衡量？
举个例子，企业一般有几个环节，研发、制造、销售等职能科室部门，保证各个环节能够有效地生产，满足客户的需求。
以前，很多公司的产品从上道工序到下道工序、上个车间到下个车间，甚至上个工厂到下个工厂，都叫做交付，我完成的交给你就可以了。
那么，整个价值过程中，到底哪个环节创造了价值，哪个环节消灭了价值，价值到底创造了多少，都很难去衡量。
基于稻盛和夫的阿米巴思想，把交付变成交易，相当于上游把产品卖给了下游客户。那下游客户会产生3个概念：
第一、定价。你把产品卖给我，那你的定价是不是合适？倒逼价格控制在合适范围之内。
第二、数量。既然是交易，那你的数量准不准确？我要进行抽查。
第三、质量。既然是交易，那质量好不好？
下游对上游会进行成本、数量、质量的核算，在整个核算过程中体现出价值。像海尔的SBU自主经营体、美的事业部改造等等都是类似的制度。那么，这个定价系统该怎么做呢？可以用佣金比率定价法。
假设一支笔在市场上卖10块钱，销售占10%，那10块钱里面有1块钱是销售成本，生产占50%，那就是5块钱的制造成本。这样一来，当市场价格产生变化时，比如笔的价格降到了8块，那么制造成本就必须降到4块钱，销售成本必须变成8毛钱才能打平。
我们经常发现，一个企业外部面对的是市场竞争，但内部却是计划经济。
佣金比率定价法，可以让外部市场的竞争压力传到每一个经营体，让经营体感受到外部竞争的温度。
2.如何衡量不同组织的价值？
还有一个问题是，不同的组织价值之间如何进行比较和衡量。
稻盛先生给出了一个指导性思想，单位时间附加值的核算表。
单位时间附加值=（收入-费用或成本）/工作总时间输入
工作总时间，是指多少员工工作的时间，也包括员工的加班。通过单位时间附加值的核算，就能够核算创造的价值。
这套制度，有几个特点：
①部门独立核算
研发、采购、生产、销售乃至于人力资源、财务等等每个部门都是价值链的主体，都可以核算。每个部门都可以成为一个自主经营体。
②核算透明
第一点，单位时间附加值核算的结果是透明的，可以让员工了解整个经营的结果。
有的企业会装一块大屏，员工每天干了多少工作，有多少成果，大概会拿多少钱，全都看得清清楚楚。
第二点，经营过程中发现什么问题，哪些数据不好，员工也能了解并且通过数据不断改善。
③内部购销制度
企业可以建立内部的定价体系，倒逼每个部门、每个环节、每个车间创造利润。
④每日核算
真正的经营是以数据为核心，不掌握数据就不懂得经营。但是数据要及时、准确、有效。
判断一家企业经营情况好与坏，就可以问一个数据，企业的财务报表次月什么时候出来？
如果财务报表数据在5号之前，说明经营管理水平还是OK的；
数据是在5-10号之间，说明管理水平马马虎虎；
数据是10号以后出来，那这个数据是完全事后行为，对经营起不到任何作用。
三、价值评估：绩效是驱动企业经营发展的工具
价值评估是基于人才价值本位的价值评价工具，主要包括以KPI为核心的绩效考核系统，以及以经营检讨及中期述职的为核心的绩效改进系统，以及提高高层管理的人力资源责任为核心的绩效循环系统。
1.绩效的3大作用
企业绩效是一套闭环的系统，绝不是简单的基于绩效看绩效。在某种场合下，绩效不是简单的人力资源模块，而是一套驱动公司经营发展的工具。
绩效在组织当中，有3个重要的作用：
第一个作用是方向的牵引。企业要什么，考什么，最后是做什么。
第二个是控制。通过绩效的评价，了解预期目标跟实际目标之间的差距，产生分析。
第三个作用是激励。绩效结果采取正激励还是负激励。
很多企业对绩效的理解是有偏差的，认为绩效只是激励作用，而且更多的企业认为绩效是负激励作用，正激励就做得不到位，最后绩效越做越辛苦，越做越难。这是因为，企业没有对绩效管理的正确的认知。
2.绩效管理的3大层面：
①公司层面的绩效
公司层面的绩效就是公司战略。
大家经常听到一个词叫战略解码，战略解码解的就是公司指标的来源和数据的来源。
②组织绩效
各个小组织，比如分子公司或者职能科室的层面。
③员工层面
关于绩效管理，我有4句话：战略指标层层分解、部门职责有效对接、短板指标反复考核、督查指标有效补充。用好这4句话，就可以帮助企业构建组织绩效的指标体系。
当然了，在员工层面，除了承载组织绩效指标，还要再加一些价值观的行为性、态度性指标，跟能力素质指标一起形成闭环的指标体系。
3.绩效管理的4个环节
绩效管理是绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效应用4个环节的闭环。但是很多企业的理解就只是绩效考核，而绩效考核是被动的、事后的行为。
我研究过大量的企业，得出了一个结论：在绩效管理4大环节中，最让员工满意是绩效沟通环节。但是很多企业往往把绩效沟通淡化，甚至是没有了。
4.271活力曲线
在做绩效管理的过程中，企业也用了一个方法，“271活力曲线”。
很多组织都有一个共性：最优秀的人往往只是一部分，不好的也只是一部分，大部分人处在中间。为了保持组织活力，有的企业就提出了“271活力曲线”，20%的优秀员工+70%的普通员工+10%相对落后的员工。
这个活力曲线，可以把人力资源的压力、潜力以及动力传递到每个管理者的身上。通过这套体系，不断给予10%的人压力，吸引外部的优秀人才进入到组织，让组织始终具有活力。
在这里面，华为发现：不称职的干部影响更大，破坏力更强。任正非说：“淘汰1个不合格的干部，会激活5-10个基层员工。”
在这个问题上，很多HR还遇到强制分布的问题，要强行区分出优秀、普通和差的。
但其实，我们只要采用一套方法，就可以把强制分布改为柔性分布。从组织绩效到员工绩效，组织希望每一个员工都能够努力工作，完成组织的使命和目标。
假设某一个组织当中的员工都在拼命工作，组织绩效完成的特别优秀，那这个组织中可以没有10%的员工。比简单来说，假如组织绩效是a，那么员工绩效分布就是30%的a、70%的b或者c，但不强制必须是c。
假如组织绩效是b，那么员工绩效分布就必须要遵从“271法则”。假如组织绩效是c，那么员工绩效可能就没有a的员工，70%是b，30%是c。通过这套机制，员工就会更有动力地完成组织使命，让组织与自己都变得更加优秀。
