人才的选用育留，是企业将人力资本转化为组织战斗力的关键。但现实是，企业招聘的精准度大多不超过50%，优秀员工往往不满3年就会离职。金三银四时节，企业如何将人才资本快速转化为组织战斗力?本文中，苗朝辉老师结合多年实战经验，简要分享了组织层面的人才机制设计，也许对你有所启发。

读完本文，你能收获：

1.招对人的2大工具

2.培养人的4大机制

3.用好员工的4种方法

一、如何招对人?

企业做整个人才发展体系梳理时，第一件事情就是要通过人才能力模型梳理业务。

1、人才选拔的标准模型

能力模型一般是从战略需求到业务流程的需求，再到部门需求、岗位需求，最后人才的能力模型。冰山上的部分是容易提炼的，比如知识和技能。但冰山下的那部分是会被忽略掉的，比如价值观。而真正决定人才能否在企业长久发展的因素，不是知识和能力，而是他的价值观。只有冰山下的部分和公司的文化吻合，员工才能跟公司一起走得更远。

①北斗七星选人法-销售

以销售为例，阿里内部有一个从Top Sales身上总结出来的北斗七星选人法。

a.要性

要性，就是对自己有要求，对目标很执着。

b.喜欢做销售

很多人做销售，不是因为喜欢做销售，而是因为没有其他工作能做。真正能做好销售的人，本身对销售这件事情就是感兴趣的，愿意挑战那些难以实现的目标。

c.对目标忠诚

公司定了目标以后，优秀的人会想方设法地完成目标，而不是完不成以后，要求公司改目标。

d.悟性

e.又猛又持久

真正优秀的销售是能够持续地把业绩做好，这里边就包含了销售既要有激情，又要有技能。

f.open

open指的是开放的心态，包含了学习力。你只有更开放，才能接收到更多的信息。因为过去的经验，有可能成为做销售的阻碍。就像阿里的Top Sales，很多之前做的工作，跟销售是没有关系的。相反，很多有销售经验的人在阿里做得并不好。

他们带着过去的很多经验进来，如果学习能力和开放性不够，只想用过去的经验来支持他现在的工作，那肯定是做不好的。因为阿里当时的直销是拜访陌生客户，建立信任关系然后销售产品给他的过程。而很多传统的销售是关系型销售，通过关系拿结果的。这样的人在阿里肯定是做不好的。所以，一个人是否拥有转变心态和学习的能力，决定了他是否能做好销售。

g.诚信

为什么做销售要诚信?因为销售的大量工作，都是在外边的。管理者也不知道销售到底是不是每天都在拜访客户，只能相信他说的跟他做的一致。这是北斗七星选人法的一个标准。但是，每个公司的人才标准，都需要HR团队和业务团队一起去整理。很多专业做人才发展的伙伴，经常容易陷入“专业陷阱”。人才能力模型是否完美、是否专业，其实都不重要，重要的是能否结合公司现状，能否支持业务发展。而且人才能力模型，是持续需要复盘的，可能业务发展变化了，还会有新的模型出来。当然，做完以后，就要当成招聘过程中的指导。

②领导力模型-管理者

还有一个管理者的领导力模型，叫九阳真经。在普通员工的能力模型——六脉神剑(客户第一，团队合作，拥抱变化、诚信、激勤、敬业)的基础上，又增加了3个：眼光、胸怀、超越伯乐。眼光是关于战略的，胸怀是关于协作，超越伯乐是关于人才培养。马云曾说：“胸怀，是委屈撑大的。”在管理的过程中，管理者能不能放下小我，成就大我的过程。我们看，阿里很多领导力的定义，大多都是非常个性化的，很少能从传统的咨询公司库里找到关于它的表述。定义这东西，未必要高大上，有用就好。

2、体系化的培养

有了标准以后，就要培养人才了。所以第二步是体系化的培育。体系化的培育，第一是选对人，第二是培训和培育，第三是发展路径的规划，最后是人才评估。

①人才规划

在选拔人才之前，先要进行人才的规划。

如果要解决明年的业务发展问题，需要什么样的人才，是需要内生还是外招。这里面不仅要考虑明年，还要为后年做准备。

②人才选拔

业务发展早期，招对人远比培养人要重要，我们叫选择大于努力。因为业务早期，没有那么多时间和精力培养人，而且能人来了以后，也可以为公司带来业务的质变。当我们确定了要外招人才以后，就要进入人员招聘流程。企业的招聘流程往往会出现2个问题：招聘流程是无效的，找不到团队想要的人;招聘流程是有效的，但没有被执行。举个例子，有些管理者招聘，他只会自己面一轮。这样的面试流程，是无法保障面试成功率的。面试能力再强的管理者，也无法保证面试成功率超过50%。如何面试通过率超过50%?答案是，团队招聘。比如，阿里在面试人的过程中，至少要跨2级面试。目的就是用人单位和用人单位的老板确定了这个人可用，HR再把这个人招进来。团队招聘有两个好处，第一是保障招聘的正确率;第二是保障招聘的人是为公司招的。

如果只有一层面试，谁能够保障面试官所招的人是符合公司的需求，而不是个人的需求?而且，跨级面试结束后，领导会站在更高的视角去看候选人是否适合，这还会产生两个价值。

第一个价值是，管理者和他的领导会对招聘标准重新做一次对齐。你通过了，但上级领导没通过。你们在各自陈述理由的过程中，就做了一次对齐。

长此以往，整个组织就形成了一个长期的对齐习惯，从而形成了对用人需求的共同认知。

第二个价值是，管理者的招聘能力会得到提升。在面试的过程中，我们需要把面试记录下来。如果企业做了招聘的数字化，那就以数字化的形式沉淀下来。面试流程结束以后，管理者和领导坐在一起讨论，这个人能不能用和不能用的原因。这样也能提升管理者的招聘能力和用人标准。

还有一个细节：很多人都知道，阿里入职不满半年的管理者是不可以面试的。但是为什么大家知道吗?我们看，管理者面试员工，更多的是面试冰山之下的能力，像个人特质，与公司文化的契合度等。但是新的管理者，半年之内不一定能够很了解公司的文化，他自己都需要有一个师傅带着的。

那如果新的管理者要招人怎么办?由管理者的上级来面，或者公司安排跟管理者同级别、同岗位的人来面。

二、如何培养人?

员工培育的体系包含了两类，一类是管理者的培育，一类是员工的培育。今天我们主要解决的问题是，如何创建培育员工的空间和机制。

1、团队如何育人?

①导师制

导师制的本质，是一种公司分享的文化。

新员工进来以后，要想在公司得到很好的成长，一个很重要的资源要利用起来，那就是组织内的老人对新员工的培养。绝大部分的新员工，进入到公司以后，分配一个师傅给他。这样做有几点好处：

第一，有一个人带着，新员工会有很强的归属感。

第二，新员工成长过程中，遇到了跟工作、生活相关的问题，都可以问师傅，节约了很多成长的时间。跟培训不一样的地方是，导师制是结合了实际的工作场景进行的现场问诊，相当于安排了一个私人教练。

第三，在带教的过程中，会形成很强的文化。阿里就很强调师徒制，讲的是教学相长。我在阿里做销售管理的时候，每天晚上下班都会带一个员工回家，路上会跟这个员工交流今天工作的内容。当员工成长起来以后，我就会把团队里的新人分给他带，他同样会在回家的路上跟徒弟去交流。这样就形成了一种传统，支撑着团队成员的不断成长。

②以战养兵机制

很多时候，我们会认为培育员工无非就是上课学习，但只讲课是不够的，一定要把训和练结合在一起。组织要培养一种土壤，比如员工在学到了知识以后，能够看到运用产生的效果，帮助他在实践过程中成长。阿里也有一个16字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。用一种贴身辅导员工的方式，观察员工的工作情况，有哪些地方可以提升，哪些地方做得比较好等等，从而形成不断迭代辅导员工的过程。

③团队成长土壤机制

建立团队成长的土壤也是非常重要的。你要保证，团队要有分享和成长的机制，让每个作战单位都有时间坐下来聊一聊业务发展过程中，做得好的地方是什么?需要得到帮助的地方是哪些?要让优秀的经验得到分享和沉淀，需要支持的人能够得到支持。这样的机制是不是有，对团队成长来说也很关键。

④创新性成长机制

团队是否有一种机制激发员工创新性的成长。比如，我们给员工做了培训，但在落地的过程中，有些员工可能采用了创新的做法。我们是不是可以用赛马的方式把一些员工的好的方法提炼出来。

三、如何用好人?

除了培育员工之外，还要用好员工，让每个人成为更好的自己。

1、让人才流动起来

华为讲用是什么?用就是一个人要想具备带事业部的能力，就需要把事业部所有岗位轮一遍。轮一遍以后，摸清了所有岗位的情况，就可以晋升做事业部的老大了。所以，要让每个人成为更好的自己，还需要让人才流动起来。最常见的流动方式是向上流动。但对很多创业公司来讲，流动还可以是横向的。因为除了非常专业的岗位，其他岗位都是相通的。这里我放了一张童文红的照片。大家可能听说过她，最励志的CPO(首席人力官)。从前台开始做起，在阿里经历了20多个岗位，最后变成了集团的CPO。华为也是，以轮岗的形式，把人放在不同的岗位上，让他长出不同的能力，最终实现成长。

2、板凳计划

板凳计划是说，企业要有潜在的管理者培养计划。通常情况下，企业都是需要人的时候才开始培养人。但其实是来不及的。企业一定要潜在人员的培养计划。当员工还没有具备上一层的能力时，我们给到他一些什么样的场景，去培养他的能力。像华为，就会采用轮值主席、轮值经理的方式，培养潜在的管理者或者高潜人才。

3、赛马机制

赛马，是一种非常棒的机制，可以帮助企业发现很多优秀员工。比如，我之前有一个员工，原本是一个普通的销售人员，直接转岗到了总部的运营。

为什么他能实现这种转变?因为我们当时做了一个销售运营的赛马活动，题目是怎么样更好的做运营，帮助客户取得更好的成长，他的方案在全国5000多名员工中脱颖而出。我们认为，他的体系化运营方法是可以推广复制到全国使用的。于是，我们把他从一个一线的销售人员调到了总部做运营推广。这就是一个很好的通过赛马手段发现人才，发现新的工作方法的例子。

4、员工成长通道

一个员工，通常有几个离职的高峰时段。首先是3个月，觉得不合适就会离开。其次就是3年。为什么工作了3年就会离开?因为在这三年，他的岗位没有发生变化，看不到成长的空间，那他就会产生很强的工作懈怠，最终选择离开。所以，团队一定要让员工看到发展的希望，特别是那些优秀的员工。那很多创业公司，没有那么多管理岗位怎么办呢?其实，员工的成长不一定是往管理岗位上晋升，在专业领域上也可以做晋升。当然，这个通道，是需要业务团队和HR团队共同协作才能搭建好的。