内容来源：量子教育的企业管理课程《互联网时代下的创新管理与创新思维》。课程老师：尚旭东，管理畅销书作家，海尔集团12年管理经验。

大家好，我是尚旭东，今天跟大家分享创新管理与创新思维。

一、改革开放的3大阶段

中国著名的广告营销策划人叶茂中，把改革开放分为3个阶段。

1.胆

整个80年代，谁有胆子在央视打广告，谁就能发财。那个时候是短缺经济，在央视打广告，第二天产品就能家喻户晓。比如秦池酒厂，当年只是山东一个名不见经传的小酒厂，靠着不错的酒质小有名气。后来，秦池酒厂的掌舵人冒险拿下了央视的标王。结果一炮而红，全国各地的经销商到酒厂排队进货，一酒难求。这也是那个年代独有的现象，胆子大就能发财。

2.识

90年代到21世纪初，有胆变成了有“识”。这个阶段，企业经历了充分的优胜劣汰，开始讲产品力、销售力、品牌力。如今很多发展良好的制造企业，比如，海尔、格力，都是这一时期崛起的。

3.新

互联网的到来，让商业充满了想象力，所有行业在面临跨界颠覆。最典型的人物就是马云和马化腾。最简单的，现在小偷都快失业了。大家出门都不带钱，手机也全是指纹识别或者面容识别，偷了也没法用。这个时代，信息传播速度很快，倒逼管理必须更加透明。这是现在创新管理和创新思维的大背景。

二、领导常犯的7大错误

创新管理和创新思维还有一个前提条件，就是领导要少犯错误。很多企业领导经常犯7种错误，我们一一来看。

1.拒绝承担责任

这是企业中非常不好的现象，没人愿意承担责任。

2.缺少标准

一件事做的好不好，一定要有衡量的标准。不然，就容易夸声一片或者骂声一片。

3.没有计划的开展工作

很多人都喜欢做计划，减肥计划、学习计划、戒烟计划等等，但真正坚持按照计划执行的，却没几个。工作计划也一样，计划归计划，糊弄别人的，真正执行的却是另一套。

4.以身作则不够

管理者想让别人做到，自己得先做到。最忌讳只要求别人。

5.团队意识不够

现在网络很发达，联系也很方便了。看似人跟人之间的距离更近了，其实心跟心的距离远了。每个人都活成了一座孤岛，团队意识也就越来越差。

6.经常解决问题不见效果

海尔的张瑞敏有一句话名言：“重复发生的问题，才是最可怕的问题。”比如，雾霾、城市内涝、假货泛滥等等问题，以前都是重复发生的问题。日本就极少有假货。因为日本假货惩罚非常严重，卖假货完全得不偿失。

7.批评式管理

管理制度贴在墙上，员工的第一反应是质疑，紧接着就是否定，肯定搞不长。这就是批评式管理。但说实话，挑毛病谁都会，难的是如何解决问题。很多管理者习惯先批评质疑，导致下属的工作标准越来越低。今天只要没被批评，那就是完美的一天。这样一来，又何谈创新呢?

创新，是一定要冒风险，甚至犯错误的，如果没有做好付出巨大代价的心理准备，是做不好创新的。那什么是好的创新呢?

1984年，张瑞敏刚调到海尔下属一个300多人的集体所有制企业做负责人。他上任后第一次颁布的制度非常少，一共只有13条。其中一条非常好笑，不准在车间大小便。有人好奇就问他，为什么要弄这个“奇葩”的规定。他解释说：“企业刚刚起步，讲大道理是没有意义的，要用最朴实的方法解决。这才是最实在的创新。”

日本人发明了5S管理模式，海尔在此基础上做了改进，加了“安全”变成6S，在海尔全世界的工厂里推行。海尔的每个工厂都有一个大脚印，每个工作日结束，班长都要带全班组的人站在大脚印面前进行工作总结。通常是，今天表现不好的员工站在脚印上反思。因此，这个大脚印在海尔也有个外号叫“批斗台。”但到了国外不一样，海尔在美国建厂时，美国人对“批斗台”的反应就非常大。

第一天下班，上“批斗台”的美国员工完全不能接受，打算请律师起诉海尔。没办法，只能上报给集团领导。领导就回复了我这样一段话：“创新是要动脑子的，管理上的创新最主要的就是思维的创新，而不是墨守成规。”第二天，我开始调研当地的风土人情，对“大脚印”做出了调整，变成表现最好的人站在脚印上分享。大脚印在中国是批斗台，在美国是表扬台。虽然做法不同，但目的一致，都是希望大家共同成长。从这个例子可以看出，创新也并不是一成不变的。

三、创新管理的5大维度

1.平衡

平衡就像秤砣，它的位置取决于秤砣两边的物品。领导者与被领导者之间、工作与生活之间都要有平衡。就像电视剧《潜伏》里面，天津站站长总是喜欢看着余则成、李涯和陆桥山内斗。因为只要三人斗起来，站长自己就是安全的。当然，这里并不是鼓励领导者让下属内斗。意思是，领导者要把握好平衡，才能更好地推动创新。

2.过程

日本人发明了精益生产，关注生产系统的每一个环节。我也认为，过程好，结果才会好。以孩子学习为例。吃过晚饭，孩子关起门来自己学习。父母望子成龙，也就真的不管不问，一晚上都没去看看孩子到底在干什么。父母以为孩子在学习，其实孩子是在玩游戏。最后考试成绩不理想。这就是没有父母监控过程导致的。真正正确的做法是，孩子把门打开，家长在客厅学习，孩子在卧室学习，营造学习的氛围并且互相监督。很多领导喜欢说一句话：“别跟我废话，我只要结果。”我不认同这句话。只抓结果，往往员工给的结果不是领导想要的。过程才是结果的根本性保证。

3.结果

当然，强调过程不意味着结果不重要，过程是服务于结果的。最简单的，考核销售最简单的方法看业绩，而不是看销售打了多少电话，对接了多少客户。企业一定是要赚钱的，所以不讲苦劳，只讲功劳。

4.危机

管理学有一个定律叫温水煮青蛙。其实是说，没有危机，就是在时刻面临危机。现在整体经济形势不容乐观，实体企业压力非常大，越是这个时候越要有危机感。而突破危机的最好方法就是面对危机、解决危机，防患于未然。国内企业普遍有一个危机，现在应该得到重视。这个危机就是职能管理。职能的意思是，在职责范围内，这个部门、这个职位在公司里最有发言权。比如，财务方面的问题，财务部门应该最有发言权。但很遗憾的是，国内的企业永远是老大最有发言权。我们太讲究等级了。像外企，员工可以直接喊领导名字，中国企业普遍喊张董、王总等。这其实不利于做创新管理。

5.严格

中国从来不缺雄韬伟略的战略家，缺的是不折不扣的严格执行者。IBM前CEO郭士纳也有一句名言：“员工只会做你检查的，不会做你希望的。”我希望大家开会手机别响没有用，我来检查谁手机响谁就罚800元，手机就不会响了。严格的制度不是万能的，但是没有严格的制度是万万不能的。可以说，中国现在能立竿见影的事，都是因为严格。

举个例子，海尔禁烟。海尔禁烟我是参与过的，不让抽烟讲很多遍也不见效果，只好严格抓抽烟。进门安检、出门安检，只要抓到抽烟，月度奖、季度奖以及年终奖全扣光。另一方面，天天给大家看肺癌、肝癌的照片，鼓励大家戒烟。实在戒不了的，就晚上回家抽。多管齐下，严格执行，这才解决了抽烟问题。

除了海尔，故宫博物院也抓过抽烟。很多修复文案的老专家都是烟民，干活的时候喜欢边干边抽烟。但单霁翔做院长以后，就规定：故宫里面不能抽烟。故宫是中华民族的瑰宝，万一失火，杀头都救不回来。专家们没办法，就骑个电动自行车到故宫外面抽。后来，单霁翔又出了个规定：“抽烟必须离故宫大门1.5公里以外。出去抽烟视作旷工。”专家一算账，抽一支烟，来回要跑1~2个小时，还算旷工，实在不划算，只好准备戒烟。

据说，这几个规定严格执行下去，抽烟的状况得到了明显的改善。张瑞敏曾说：“把简单的事天天做好，就是不简单。”一个人扫一天地没问题很容易，但扫20年都能没问题，那就太了不起了。他一定是20年如一日的严格恪守规范，才能做到不出问题。

我们企业的很多问题，其实归根结底只有一个问题，就是执行得不够严格。如果够严，处理起来就是另一番景象。