内容来源：量子教育的的精品课程《年薪百万的HRBP是如何炼成的?》。分享老师：王雷，现任独角兽企业CHO、原阿里巴巴HR负责人。

大家好，今天我主要跟大家分享的是HR在招聘培训、绩效管理和薪酬激励3个方面的重要事项。

一、人才招聘

想要一个好的招聘结果，招聘必须要体系化运作。尤其是对中小企业来说，HRBP有6点要注意。

1.招聘的6个方面

①做好雇主品牌

对于中小民营企业来讲，雇主品牌是第一位的。很多知名公司一有岗位，候选人就会蜂拥而入。但中小企业不同，很多候选人可能都不太清楚企业主要做什么。

这说明，企业在候选人心目中没有形成雇主品牌。作为中小企业的HR，要想着如何“求才”，而不是等“才”上门。这是完全不同的概念。HR要把雇主品牌放在首位，想办法让更多的候选人知道自家企业，了解企业的优势以及发展前景。

②建立协作流程

招聘不只是HR的工作，也是业务部门的职责。很多业务部门领导会说,没时间面试。这就会影响招聘的效率。因此，HR要主导建立招聘协同流程，约定清楚HR和业务部门的职责，确保大家高效协作。

③精耕细作招聘渠道

深耕，是指招聘渠道要广泛，不能局限于猎头推荐、网络招聘等常规方式，还要拓展更多渠道。比如，我们以前在襄阳招聘当地运营人员，就会通过居委会或者在小区贴广告。细作，是指在每一个渠道都要做得精细、用心。比如，广告贴在哪里合适，找哪些居委会的哪些人。

④建立人才库

在企业规模比较小的时候，需要建立人才库积累人才，用Excel或者小程序都可以。比如，候选人初次到公司面试，没有成功，就可以放进人才库。日积月累下来，就会积累很多人才。平时，HR可以把积极的企业信息，如融资信息，推给这些候选人。这会让候选人觉得，自己是被重视的。等他想换工作时，就会优先考虑我们。

⑤培训面试官

HR需要和业务leader一起面试。HR不仅要在面试中学习业务，还要教会业务leader如何面试。比如，面试完后可以复盘一下，他问的问题，哪些是封闭式的，应该如何问显得更开放，哪些浅尝辄止，不够深入。通过不停地面试复盘，或者组织公开培训，教会业务leader如何面试。我在阿里巴巴、雅虎工作时，很多搜索大牛都是我和搜索业务的伙伴一起寻找的。因为我是HR，跟搜索大牛聊天基本不在一个频道上。如果是搜索总监聊，就会有很多共同语言。这对吸引人才很有帮助。

⑥专业招聘团队

比如，招聘的数量、质量、速度，是否掌握专业的面试工具和方法等。只有在这6大方面都做到了优秀，才会获得最好的招聘效果。

2.招聘的5个关键点

①求才

前面提到，HR要“求才”而不是等“才”上门。HR要主动出击，联系意向候选人，告诉他们公司的发展前景、企业文化和团队氛围等等信息。因此，HR要提前总结一些公司的“卖点”。

②过程决定结果

招聘的数量，会决定最终的招聘效果。招聘的效果不好，大都因为候选人比较少，业务部门着急用人，就会选一个将就。如果HR能给到业务部门足够多的候选人，他们就会有更大的挑选空间。

③面试价值观

面试价值观，主要是看候选人跟公司的价值理念是否相同。比如，公司特别强调勤奋，但这个候选人比较懒，那显然是不匹配的。

④行为面试

行为面试，是目前全球范围内最有效的面试方法。IBM曾经做过一个招聘有效度的测评，行为面试的有效度是70%，测评只占了10%。行为面试的理论基础是说，从过去到未来，人的行为有连贯性和一致性。HR可以通过候选人对过去经历的描述，挖掘背后的行为动机，以判断其是否具有该岗位所需要的能力。

比如，想看候选人的沟通能力，我们可以先确定几个行为标准：

第一，清晰准确地陈述。

第二，反应迅速并恰当。

第三，用易于理解的方式表达。

有了标准后，我们就可以设计行为面试的问题。比如，让候选人讲一个处理意见不和的例子，并讲述自己的应对和处理过程。行为描述有几个关键点：

a.让候选人讲真实发生的事件，而不是假设。

b.事件必须和胜任力有关。

c.详细讲述事件细节，以及当时他的看法和行为。

d.事件符合STAR原则。

这里讲一下STAR原则：

S，是指situation，环境。要让候选人描述，事件发生的环境、时间、地点、背景以及发生了什么。

T，是指task，任务。候选人当时需要完成哪些任务，达成什么目标。

A ，是指action，行动。候选人当时做了什么，遇到了哪些困难，是如何解决的。

R，是指result，结果。最终结获得什么样的结果，是否达成目标，有什么感受和认知。

⑤犹豫的人坚决不用

有的候选人，聊了3~5轮后，发现还是会犹豫用不用。可能左思右想也没想明白，为什么会犹豫。我建议，犹豫的人坚决不用。当你犹豫时，一定是某个地方出了问题，只是当下没想清楚而已。

二、培训培养

培训是为了提升技能，而培养是为了提升思维。

1.培训的5大关键

①将人才培养纳入管理者考核

想让人才培养产生最好的效果，就要将其纳入管理者的考核中。如果没有合格的继任者，管理者是不能被提拔的，逼着管理者做人才培养。只有这样，才能够让管理者真正重视下属的培训和培养。

②让最优秀的人做讲师

阿里会要求top sales做讲师，总结成功的经验和行为，分享给其他销售。

③自主研发课程

培训时，我们不仅让老师来讲，还会把工作中真实发生的案例拿出来，让大家讨论。培训结束后，还要留作业。比如，讲完管理课程，就会要求学员结合现在遇到的管理问题，做一下作业。

④共创式行动学习

共创式行动学习，是常用的培训形式。一种是针对某一话题或问题，大家集思广益，以头脑风暴的形式进行学习。还有一种就是经验萃取。经验萃取一般分为5个步骤：

a.找共性，看差异。找一个成功和失败的案例，深入分析它们的行为和结果，提炼出有价值的共性和差异。

b.挖实质。挖实质的关键方法是，深度分析过程和结果。比如，为了完成这个目标，他用了哪些行动步骤，有哪些关键行为和要点，是如何克服挑战的，思考是什么。经过这些行为，产生了怎样的结果，是否解决了问题，客户满意度如何。

c.拔高。深入分析完案例后，还要做系统的梳理，包括工作步骤，员工的行为以及行为背后的工具、方法、思维、动机。

d.成模型。系统化梳理后，还把他的经验梳理成理论模型，要形成可视化的流程、方法和工具。

e.分享。最后，通过线上教学、线下分享等方式，将优秀的经验复制给其他的员工。

⑤跟进行为改变

上完课不是培训的结束，HR还要持续跟进，观察学员的行为是否发生了改变。比如，学员学完了沟通的课程，HR还要观察他在日常工作中是否还会粗暴沟通，是否有将学到的方法和工具，实践应用。如果没有改变，HR就要及时跟进，纠正他的行为。

2.培养中高层的3个建议

企业培养中高层管理人员，我有3个建议。

①多看书

可以多看一些商业类、历史类以及哲学类的书。也比较推荐王阳明、曾国藩的书，可以帮助中高层管理人员更好地认识自我，修身养性。

②一对一咨询

可以寻找一些教练或导师，进行一对一的咨询。他们可以我们启发固化思维、开拓视野。

③培养文化和价值观

文化和价值观，是需要经过不断地宣贯和反复的教育才会形成的。因此，除了招聘要面试价值观，培养价值观也是必要的。

三、绩效管理

绩效管理，主要包括目标设定、绩效沟通、绩效考核、绩效改进。那在这几个闭环流程里，有几个关键的要点。

1.目标设定

绩效目标设定，首先要遵循smart的原则。其次，目标要层层分解，可以是自上而下，也可以自下而上。最后，要确保每个人都有一个绩效目标。

2.绩效沟通

做完绩效目标后，就要进行绩效沟通。每周或者每月以正式面谈的形式定期回顾绩效目标。

3.绩效考核

绩效考核，要强调结果导向，没有苦劳，同时强化价值观的考核。这里重点说一下，价值观的考核方法。首先，要形成价值观的行为标准。举个例子，企业有一个价值观是，开放。从1-5分，可以这么设定：

1分，为人处事简单直接，不情绪化，不抱怨。

2分，能够直言不讳地表达不同意见，同时还能够提出建议。

3分，自谦自省，多倾听，少表达，善于发现别人的优点和长处。

4分，有同理心，善于换位思考，能够充分地站在他人的立场和角度思考问题。

5分，有理想和高远的目标，追求心胸宽广。

有了行为描述后，价值观考核就可以采用360度+案例的方式，每半年考核1次。考核时，HR需要找到员工的上下级、同事，让大家对员工的开放价值观进行打分。打分时，要有对应的案例支撑。但是，员工的理解不一定是最恰当的。因此，HRBP还需要做一些纠偏工作，评判每个案例能否支撑对应的分数。

4.绩效改进

要明确绩效的改进计划，每周或每月回顾并改进。

四、薪酬激励

1.职级体系

职级体系是相对比较成熟的，市面上都有专业的工具和方法。如果企业有预算，可以找外部的咨询公司，帮助企业建立职级体系。如果没有预算，HRBP可以自学一些专业的工具、方法，先做一个基础版，再慢慢优化。这一块，我重点分享几个难点。

①职级设定与企业规模匹配

职级设定要与企业规模相匹配。不能企业规模几百人，职级十几级。层级太多会导致，企业无法进行扁平化管理，运营效率会比较低。

②评价岗位≠评价人

职级对应的是岗位体系，而不是岗位上的人。如果不能明白这一点，评价时特别容易出现职级与岗位不匹配的问题。比如，评价财务总监应该放在哪个职级上。如果财务总监是张总，张总的职级是M6，我们在评价时很容易认为，财务总监应该是M6。但当我们查看岗位说明书，横向对比其他部门后发现，财务总监可能适合放在M5。

③人岗不匹配

评价完岗位后，就要为每位员工匹配职级。匹配职级有2个标准：职级要求。无论是P序列还是M序列，都会有对应的职级要求标准。能力模型。企业还要建立模型，匹配每位员工的职级。通常情况下，企业会用职级要求标准+能力模型来匹配员工的职级。匹配时最常见的问题是，职级跟能力不匹配。还是以财务总监张总为例，张总的能力只到M5，但他的职级现在是M6。如果要强行匹配，相当于把张总降级了。有的公司比较雷厉风行，不匹配就直接选择降级。也有的公司手段比较温和，会选择先帮张总提升能力，让他符合M6的能力标准。如果还是没有提升，再采取3步走的方式，逐步进行降职降薪。

2.薪资水平

薪酬体系也会出现跟职级体系类似的情况，职级与薪资不匹配。匹配时，我建议大家用红绿灯的方法：如果一个人，职级和薪资匹配，那就是绿灯;如果匹配的临界点，可以设为黄灯;如果完全不匹配，可以设为红灯。可以选择一步到位，直接把钱涨上去或者降下来。也可以逐步推进，每年涨一点或者降一点。

3.薪资结构

薪资机构也有2点要注意。

①层级越高，稳定工资占比越低基层员工，稳定的工资占比要很高，比如80%-90%。中层，基础工资可以在60%-80%。高层，基础工资可以在40%-50%。更多的浮动部分，能够最大化激励管理层把公司业绩做得更好。

②不同的岗位，薪酬结构不同比如销售，需要低基础工资+高提成的形式。客服，可能需要基础工资+计件。总之，不同的岗位，需要用不同的薪酬结构，最大化地激发员工的主动性和积极性。