内容来源：量子教育的企业管理课程《严小云：卓越薪酬绩效考核体系设计》。分享老师：严小云，原阿里巴巴中国事业部大区总经理、阿里黑马榜第一人、阿里业绩“增长女神”
大家好，我是严小云。这次和大家分享的是薪酬体系的设计。
一、什么样的底薪体系才有吸引力?
1.为什么要设计底薪体系?
我在给很多企业做辅导时，经常会被问到一个问题：为什么我的企业招不到人?我的回答通常是，你的薪酬没有吸引力。如果行业平均薪酬是4000元，我们招人给5000元，还能招不到人吗?肯定不会。但这也会出现一个问题，老员工不满意。因此我们就需要设计一套同岗不同级、同级不同薪的底薪绩效体系。阿里把这套体系叫做员工的P序列，即专业发展路线。那这么做，有什么好处呢?
举个例子，我们在招聘时发现4000元的底薪已经很难招到人了，那我们就把底薪提高到5000元。我们比同行给的底薪更高，来公司应聘的人就会更多，我们就可以从里面挑选更优秀的员工。与此同时，老员工也不会有意见，因为能力决定了薪资。P序列可以每3-6个月评定一次，可升可降。既给老员工晋升机会，也给新员工工作压力，拿多拿少全凭本事。有了这套底薪体系后，新老员工薪资差异的问题、招人难的问题就都解决了，员工的工作动力也会更强。当然除了P序列以外，还有M序列，即管理序列。如果说我们的管理系列也能够设计一套同岗不同级、不同薪的底薪体系，你会发现我们的管理人员也会看到希望。
2.如何设计底薪体系?
设计之前，要先给员工发展序列(P序列)分层，大致是三大板块，实习生序列、正式员工序列、类管理序列。分层出来后，就可以来进行底薪设计了。首先，P序列越高，意味着能力越强，对公司的贡献越大，因此薪酬体系要呈上升趋势。这样设计有个非常大的好处，员工能够看到有吸引力的薪资的希望，在公司的工作动力会更强，待的时间也会更长。当然，我们在设计P序列晋升体系时，也要注意几个细节。
①P1到P5层级，只要看业绩就可以。
但是类管理序列层级晋升时，除了要看业绩，还要安排晋升面试。因为对于类管理序列，公司有更高的能力要求与期望。
②只有正式员工才能够被列入晋升体系。
③设计晋升体系、晋升考核时，一般情况下按照自然年份设计。
比如说，每年安排4月1号、7月1号，10月1号，1月1号一共4次晋升节点。
3.明确P序列背后的岗位职责与要求
把P序列设计好后，还要把P序列每个层级具体的岗位职责要求很清晰地列出来。这样我们在招聘时，就会清晰的知道应聘者目前具备什么样的能力，该给多少底薪。而且透明的晋升机制，也有助于提高员工的工作动力。
二、如何设计销售团队的薪酬体系?
一般来说，销售团队的薪酬体系有4个组合，分别是底薪+提成，底薪+绩效奖金，底薪+提成+年终奖，底薪+绩效奖金+年终奖。那么，销售团队的薪酬体系哪一种更好呢?我们要分业务来看。
1.非标类大项目
如果公司的业务是非标类大项目，我个人比较倾向于设计底薪+绩效奖金的模式，当然也可以增加年终奖，但不能是底薪+提成这个模式。项目成交，是整个团队的功劳，而不是某个销售的功劳。
2.标准化产品
如果公司的业务性质是一个标准化的产品，那我会比较建议用底薪+提成制。提成制，更能够激发销售的主观能动性。
3.年终奖
此外，我建议销售团队在设计薪酬体系时，除了底薪+提成或底薪+绩效奖金外，还要设置一个年终奖。这样一来，销售团队会更好带，团队凝聚力、执行力也会更强。
4.比例组成
底薪和奖金比例大概在多少合适?我建议，销售团队底薪跟奖金的比例是三七开。阿里就是这么做的。其中，提成或者奖金跟年终奖的比例也要三七开，提成或奖金部分占70%，年终奖占30%。这样一来，销售人员除了考虑自己的业绩以外，还会去考虑其他因素，便于管理。此外，这样设计，也可以更好地留住人才。
三、如何设计销售团队和
销售主管的提成?
1.销售团队提成制度
如果销售团队采用的奖金部分是提成制，还可以通过提成制度的设计，让销售更有动力。很多公司的销售团队，为什么没有狼性，没有工作动力?
因为做得好的人跟做得差的人差距不大。任何时候，只有把贫富差距拉大，工作才会更有动力，特别是销售团队。那如何把销售的贫富差距给拉大呢?
我们可以学习阿里，就是设计一个梯队提成制度。阿里的提成制度是分成金牌、银牌、铜牌、不锈钢牌，根据到账业绩、完成率、客户数来设计(公司也可以根据自身情况来决定)。不同的提成梯队，背后的提成点数也不相同。假如，梯队提成制度按照到账业绩来划分，能力越强的人，做高业绩的可能性会更高。所以铜牌跟银牌的跨度只有2万，而银牌跟金牌的跨度高达4万。因为能力越强的人越能够往上跳，挣的钱就更多。其次，梯队提成点数在设计时要非常有诱惑力。比如说不锈钢牌的提点是0，而金牌的提点高达18%。这样设计有什么好处?这样设计更能够不让雷锋吃亏，让那些真正有能力、业绩好的员工，更有工作的动力。
很多公司在设计梯队提成点数时会做错，把不锈钢牌的提点设计为5%，金牌设计为8%!这意味着那些真正做得好的人、能力强的人，给公司额外贡献了100分，而公司只给他额外奖励最多也就5-6分。而阿里做这个设计时，一个基本原则就是不让雷锋吃亏。你额外帮公司贡献100分，公司会额外给你奖励20分甚至30分，这才是真正的公平公正!这样的设计，看起来金牌的提点很高，但其实平均下来对公司的成本影响不大。如果员工觉得环境很残酷，适应不了选择离开，公司也不要觉得可惜。因为在阿里这样的梯队提点设计之下，绝大多数走的都是不锈钢牌的销售。淘汰了他们，整个销售团队反而会越来越好，形成正向循环!
2.销售主管提成制度
销售主管提成制度，原理跟销售团队的梯队提成制度设计原理其实是一样的。不过，我要额外补充2个重点。
第一，设计时要注意销售主管个人业绩的提点比例跟带团队的提成比例。如果销售主管带的团队已经超过8人及以上，就让他带团队，拿团队提成就可以。如果销售主管也要做业绩，要注意2点：
首先，销售主管带的团队不要超过5人。其次个人部分的提成点数不要设计太高。如果个人部分的提成点数太高的话，销售主管一定会选择先做业绩，再管团队。这样一来，管理效果就会大打折扣。
第二，提供额外保障，保证公司内部晋升体系的通畅。阿里的销售主管之所以很愿意让下属员工晋升，是因为阿里有一套薪酬体系的保障体系。
就是HC(Head Count)，团队人头数。每培养一个主管或者销售冠军出来，阿里就会给主管加人头奖金，基本上收入方面是不吃亏的!并且前面我也有提到，我个人比较建议销售团队的薪酬体系可以设计成底薪+绩效奖金+年终奖，或者说底薪+提成+年终奖。这样一来，销售主管培养的人越多，晋升的主管越多，年度的绩效分数会越高，年终奖就越高，晋升机会就越大。很多时候，薪酬绩效体系的设计会引导我们员工的工作方向。招不到人、留不住人有时候跟价值观无关，只跟我们的薪酬体系设计的好不好有关。
