索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠，在上世纪90年代写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》。这篇文章就像一根刺扎在从事企业管理的人心中，每个人都会困惑：没有绩效考核，这怎么可能?

在多年从事人力资源管理咨询和实践的过程中，我对这篇文章从开始的质疑和批判，到动摇，再到今天的认同，也经历了一个相对漫长的过程。

没有绩效考核，在现实中并非是乌托邦的想法。早在1999年，谷歌就成功实施了旨在淡化绩效考核的OKR(Objectives and Key Results，目标与关键结果);2013年11月，微软全球总部宣布放弃十多年来的员工绩效评级制度。

微软从以前的每个部门各自为战、互抢资源、变得日益僵化，转变为数据公开共享、打破数据孤岛，鼓励跨部门和职能协作，灵活的领导和管理模式，以及将责任意识植入文化之中等。

过去八年，在纳德拉的带领下，微软成功转型，股价和取消绩效的2013年底时相比上涨了八倍。

图2 微软的股价变化

由此，取消绩效考核可以实现，那么我们面对的第二问题是：该如何进行管理?应当从目标、人才和组织等方面着手。

一、目标设定

绩效考核最令人沮丧的是，在目标设定之初，就开始产生大量的讨价还价行为。为了获得奖励或避免惩罚，人们有意识地降低目标值，限制创造力的发生。OKR的出现即是解决这一顽疾，它不再是绩效考核的另外一种方式，而是一种相互关联的目标设定系统，与薪酬、晋升和奖惩完全脱钩，这有些反直觉。

图3 OKR(目标与关键结果)

二、跟进反馈

不再将考核打分作为控制手段，管理者与下属之间的关系从剑拔弩张的绩效面谈，转变为面向问题本身，如何改进的沟通。采取CFR沟通法，包括对话(Conversation)、反馈(Feedback)和认可(Recognition)等步骤，以员工的自我反思为主导，管理者为辅的方式。

图4 CFR沟通法

三、人才密度

研究发现，组织中个人绩效分布并不是我们通常所认为的正态分布，而是更加接近帕累托曲线(或称为幂律分布，即80/20原则)。组织前1%的人员产生了10%的组织成果，前5%的人员产出了26%的组织成果。企业应当定期、分类别，按照业绩和能力等标准，对员工进行甄别，寻找出双差的员工，及时将其从组织中优化，增加优秀员工的比例，提高人才密度。正如网飞CEO哈斯廷斯倡导的，所有员工，包括他本人，都要定期进行“留任测试”。

图5 正态分布与幂律分布

四、强化激励

俞敏洪在最近一次的直播中，反思当年没有意识到激励的重要性，失去了包括罗永浩等一大批优秀的新东方老师。的确如此，应当用高分位水平的薪酬，吸引优秀人才的加盟，鼓励他们创造卓越的业绩。相对于普通员工，给他们更为及时地加薪、培养和晋升。还要更进一步，转变优秀人才的雇员身份，在公司治理层面，使他们成为企业的合伙人，彻底实现企业和个人利益的根本一致。

五、组织变革

改变集中式管理，划小经营单元，设计小前端、强后台的组织管理模式。通过数字化转型，实现企业的多中心、信息共享和及时响应等。压缩管理层级，扩大管理幅度，更为坚定的扁平化管理。持续二个多月的俄乌战争，被认为是1942年的钢铁洪流与2022年的高科技之战。乌克兰军队在北约的改造下，形成了以高级士官为行动主导的指挥体系，决策权下放，灵活应对战场局势，而俄罗斯军队的脑组织仍然是团和团以上，非常依赖自上而下的指令，无法有效捕捉战机，始终处于被动。

六、组织氛围

从组织整体层面上开展组织氛围调查，持续关注组织创新、效率和协同，以及员工的敬业度等问题。企业组织规模变大，不可避免地会出现“大企业病”。人们不再关心客户，也不乐于与他人共享，更多地参与公司政治，保护自己的利益和地盘。要定期开展内部调查，及时诊断组织问题，找到问题的关键环节，有针对性地优化组织结构、流程和人员等。

本文来自微信公众号 “子迈咨询”，作者：周晓峰，量见云课堂经授权发布。