春节临近，发年终奖成了HR的“头等大事”之一。同时，发年终奖也是很多HR的“头疼大事”，无论怎么发，总有员工不满意。

有HR曾在社交平台上这样吐槽：“发完年终奖的第一周，感觉自己像个瘟神，走到哪里都感觉背后有人指指点点。”更有甚者，有的企业年前发完一大笔年终奖，年后就出现大批员工离职，落得人才两空!HR该怎么解决这个问题呢?

分析原因：自我中心的归因偏差

员工拿到年终奖不满意，很大程度上是和“自我中心的归因偏差”有关。美国人曾做过一项研究：在团队刚刚完成项目后，团队的每一个成员，都要写下在本次项目中自己认为的个人贡献率，把贡献率加起来得到一个团队贡献率的数据。

这项研究采访了很多团队，也得到了很多团队贡献率的数据，最后求了一个平均数，答案是139%。人们在团队协作的时候，对自己的贡献率认知往往会偏高。同理，公司全体员工加起来认为自己值139%的年终奖，可是，HR是按照100%发年终奖的。正是因为自我中心的归因偏差，发多发少的员工都有会所不满，他会认为自己值得更多。

解决方案：合理的绩效考核

该怎么纠正这种归因偏差呢?有HR说：组织一次管理心理学培训，让员工明白，不是公司发的少，而是因为自我中心的归因偏差，让大家觉得自己的团队贡献比实际大。这样的培训有效果，但是依然会存在归因偏差。因此，除了教育以外，企业更要给予员工自我衡量团队贡献度的工具。

浙江大学管理学院教授施俊琦老师在与量子教育合作的《管理心理学》课程中，提到了这个工具：合理的绩效考核。施俊琦老师认为，员工对奖金分配方案不满意，其实就是不认可绩效考核的结果。一旦认可结果，员工就能以此为标准，衡量自己的团队贡献度。合理的绩效考核，是一个帮助员工衡量自己团队贡献度的优秀工具。

绩效考核执行：5项基本原则

那什么样的绩效考核，是合理的绩效考核?才能让员工觉得自己拿到的年终奖很合理呢?从大方向上讲，无论是KPI(关键绩效指标)还是OKR(目标与关键成果法)，都必须要具备以下5个基本原则：

1、具体的

考核一定要考核具体的，有可量化的指标，不能量化就具体化。

2、可测量的

可测量指的是客观上的测量，比如某项核心的数据，而不是主观上的测量，比如优、良、差的打分。假如企业以上级给下属打优、良、差的评级方式进行考核。那打出来的分数，就很大程度上会受上级对下属的主观感受影响。

关系，成了决定年终奖分配的因素。员工会有不同的想法。

3、可达到的

有些时候，定的目标会有预估的数值，这个数值制定，也需要和员工的实际情况和工作水平相结合，最适宜的是让他蹦一蹦就能达到，又能激励员工，又可以增进公司效益。

4、相关的

做过HR的都知道，人力资源管理当中所有的相关性都叫目标相关性和战略相关性。只有设立的绩效目标跟组织战略、组织目标相关，才是有价值的目标。否则，最后年终奖的矛盾就变成了，员工虽然做的好，但给公司的贡献不大，所以员工就没法拿到更多年终奖。

5、有时限的

任何一个绩效考核都要设定时限，可以根据企业自身的情况来，比如年/季度/月。考核就是为了评价员工一段时间内的工作成果，没有时限的考核就没有意义。

当然，这5项只是基本原则，具体到某个企业，可以开启企业云平台，学习更多岗位培训知识。

终极目标：让员工感受到公平

透过问题看本质，年终奖的问题，表面上是员工对金额的不满意，本质上是对企业存在不公平问题的不满意。此时，HR更应该思考的是：“公司的绩效考核足够合理吗?能够让员工切实感受到公平吗?”员工的抱怨，不仅来自人性，更来自不公平。

施俊琦老师曾说，在人力资源管理中，无论是绩效管理还是人才培养，所有规则、流程、规范的设立，最终都是为了达成一个目标——让员工感受到公平。

只有感受到公平，员工才会相信，所有为企业的付出都会得到企业公平的回报。