人才培养基地的本质是什么?人才培养基地该如何高效运转?组织发展及人才战略专家，资深500强职业经理人何欣老师与量子教育合作的企业培训课程《人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》。
大家好，我是何欣。今天我们探讨一下企业人才培养基地的构建。任何培养基地的构建都和企业的“初心”有关。而最重要的初心，就是一把手的人才理念。套用亮剑当中李云龙的一句话：“一个组织的文化和定位，是该组织的首任作战长官在战争当中不断形成的。”因此培养基地的定位，也应当回归到一把手对培养基地的认知与期望。
一、人才培养基地的初心是什么?
关于初心，我们从称心、如意两个角度讲。
称心，指的是贴合管理团队的管理意图。培养基地本质上是一种解决业务问题的工具。就像我们有了管理班底后，管理班底要定出公司的战略一样。作为支撑公司战略的培养基地，当然也要贴合业务战略。业务战略，决定了我们是谁。是零售行业的培养基地，还是餐饮、房地产或者其他行业。行业不同，培养基地的特点和商业模式也不同。
如意，指的是贴合公司的战略意图。培养基地需要根据公司的战略方向，明确自身的业务模式。称心是软性的，如意是硬性的，一软一硬结合，就是人才培养基地的初心。
二、国内外大型企业如何建设培养基地?
万达董事长王健林在2009年万达年会上说：“在万达的发展历程中，短板是不断变化的……现在的短板就是人才，一般高管平均面试考核50个，才能录用一个。但即便如此，来了之后仍然对业务不熟悉。要想真正解决人才短板的问题，只有靠培养基地。所以，万达的人才培养基地是非办不可的。”
万达打造培养基地，初心是要解决外招和内培之间的矛盾。外招人才，加入公司的三座大山是文化、标准化和忠诚度，需要内部培养和磨合才能解决，而培养基地恰好具备培养和磨合的功能。
华为把人才培养基地界定为独特的内部有偿服务。可以理解为，做成一个内部人才培养的基地且承载了内部的利润，保证了和公司需求的高度一致。同时对内对外会带来一些新的商业模式，比如接待外部参访、培养各个SBG、战略事业部的人才内部收费结算等等。
这是任正非作为华为人才培养委员会主任，基本的定位想法。这种定位，就带来了华为人才培养基地的2个独特定位。一个是培养价值，基于公司战略，作为人才和组织的使能器，传承文化、提升能力，总结萃取知识资产，助力公司的商业成功。另一个是运作机制，既然人才培养基地要由成本中心转型成为利润中心，显然要独立预算，收支平衡，同时把经营收入再投入运营。这和企业的运营模式完全相同，收益用于再投入，促使组织不断地变大变强，创造新的商业模式，实现组织的良性循环和自主成长。
通用电气做的克劳顿领导力发展基地，培养了173位企业CEO，被美国企业界誉为“企业界的哈佛”。通用大中华区首席学习官谭亮曾说：“这个数字证明了通用电气在人才培养方面的投入和成就。”这个成就和克劳顿村的初心是密切相关的，克劳顿村的初心就是战略导向下的关键干部和领导力的发展。这一初心决定了克劳顿村的独特定位，也决定了克劳顿村发展的一系列过程。比如，从1956年开始，通用就开始做克劳顿村，最早只是做一些企业文化、产品运营等。到了80年代，克劳顿村设立了领导力体系，侧重于领导力的发展，包括CEO高管亲自授课。从2001年到现在，克劳顿村又发展了全球化的战略，支撑全球战略、国内国外战略统一的领导力建设，形成国际化统一的领导力语言。同时，克劳顿村也开始转变为内部运营和外部经营相结合的策略。通用以领导力干部培养为初心，重点打造干部梯队，形成全球化的领导力通用语言。
2008年左右，苹果就在考虑，假如乔布斯不在苹果，苹果该如何沿着他的思路往前走呢?套句通俗的话说，如何把乔布斯的思想传承下去?最终，苹果建立了人才培养基地。初心是让苹果在后乔布斯时代，复制之前的成功经验，沿着正确的方向不断前进。这也决定了苹果人才培养基地的独特价值。比如，让员工了解苹果独特的工程师文化、创业文化、创新文化。让员工了解苹果苹果的历史，了解取得非凡成就的原因等等。在运作方面，苹果公司的管理层亲力亲为，除了公司高管亲自授课以外，还邀请哈佛、耶鲁、斯坦福大学等顶尖大学的教授授课，形成理论、经验、实践的系列组合。
三、优秀人才培养基地的4大共性要素
下面这张图里面列了很多企业的人才培养基地，有的叫学院、有的叫大学，它们都有一些明确的导向。
很多培养基地主要是针对企业内部。刚才提到的克劳顿村，还有西门子管理学院，平安最早的平安金融学院、海尔商学院、麦当劳学院、汉堡商学院等等。这些商学院，最早打造的目的是为了服务好内部员工、做强组织能力。
对内的人才培养基地也有不同。有的是往下打，像麦当劳，有大量的一线员工。培养基地的初心是要服务好一线员工，让他们更好地服务客户。还有的是覆盖全员的。海尔、平安这些企业，有一个商学院总部，下属各单位有自己单独的人才培养基地，属于一拖N的结构。
摩托罗拉，原先打造人才培养基地的初心，就是打造全价值链的培养基地，既是成本中心，又是利润中心。前面也介绍过，很多原本对企业内部的培养基地，也在向内外结合转型。承担内部员工培养的同时，还负责外界企业的参访，从而创造利润。
惠普、华为的培养基地，现在已经变成了面向社会。深圳市政府曾跟华为有过交流，希望华为作为标杆性的民营企业，可以多向社会输出组织经验。因此，华为很多管理干部都选择出来创业，分享华为的管理、人才、激励等等。大家熟悉的“华为基本法”、“狼性文化”、“华为纲领”就是那时候传播开来的。但，无论是什么导向，优秀人才培养基地的共性有4个，战略使命、体系建设、支持力量、工具机制。
人才培养基地的战略定位，涉及到人才培养、业务绩效以及知识和文化的管理。体系建设，要关注学员、课程、讲师，也就是我们说的“弹药”问题。支持力量中高管的参与很重要。还有工具机制，战训结合很重要。人才培养基地不仅要关注学习本身，还要关注学习之后的实践。现在很多大企业面临的难题是，后台的职能部门和培养基地，无法灵活的对接前台的业务单元。
另外，由于组织的膨胀，员工会更加分散，培养基地不能只做线下的人才培养，还要打造一个有效的移动培养基地，也就是O2B型的培养基地。
总的来说，培养基地的基本特征、战略使命、支持力量、体系建设和工具与机制的建设，就是大家思考初心、落地初心要考虑的几个点。
四、建设人才培养基地的3个重要和不重要
建设人才培养基地，我认为有3个重要和不重要。
培养基地叫企业大学、商学院还是培训中心不重要，重要的是要关注战略、运营和员工成长。
很多企业觉得，工欲善其事必先利其器。看克劳顿村占地多少亩，华为大学占地多少亩，就觉得自己也一定要有。套用齐白石先生的一句话：“学我者生，似我者死。”一味复制是没意义的，要考虑的是这些企业做事背后的动机，这是最重要的。因此，有没有硬件不重要，考虑清楚为什么要做，定位是什么才重要。
有的企业说，我只有3、5个人能不能叫培养基地?人数多少不重要，重要的是这个培养基地到底要做什么，怎么把它运作起来，这才是重要的。
1.人才培养基地的初心：贴合公司的战略意图、贴合管理团队的管理意图。
2.优秀人才培养基地的共性：战略使命、体系建设、支持力量、工具机制。
3、建设培养基地的3个不重要：叫什么不重要、有没有硬件不重要、人数多少不重要。
