张璞老师原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老分享

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内容来源：2021年3月19日，张璞老师在量子教育举办的第五届「知识·价值」高峰论坛上的分享。

老师简介：张璞老师，原阿里学院院长、阿里巴巴创业元老，第38号员工。

导读
阅读正文前，量子教育请您思考：
什么是企业文化?
为什么很多公司做不好企业文化?

说起阿里巴巴的元老员工，很多人都会觉得他们很有远见。但说实话，真正有远见的人都走了，只有我们这种“很傻很天真”的人留下来了。没想到这个公司之后发展的还挺好，我们跟随着它的发展也经历了很多，而这些经历让我们对于企业文化、公司管理有了很多感受。这些感受身处其中的时候感觉不明显，当我离开公司去创业，才发现我当时认为顺理成章，一定该怎么做的事，好像在别的地方不见得是这么做的。

所以我突然想到，可能在公司管理的背后，有些东西不太看得见、摸得着，但是却对公司的发展至关重要。这个东西就是我们今天说的主题——企业文化。

一、形散而神不散的创业公司

1999年9月14日，我在一家进出口公司工作，体制内、旱涝保收、铁饭碗。当时看到阿里巴巴的招聘广告后，发现招聘广告写到：“我们相信——此时此刻非你莫属”，还在边上用英语又讲了一遍：“If not now, When? If not me, Who?”当时我非常好奇这是一家什么样的公司，所以决定去应聘。

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很多人问我：你为什么愿意抛弃进出口公司的工作，来到一个刚刚创业的民营企业，而且是连自己挣不挣钱都不知道的民营企业，还呆了这么多年?起初我的回答方向是“赚钱”——马云告诉我们，入职是有入职期权的，将来去纳斯达克上市以后会很值钱，下半辈子就财务自由了。可是讲实话，光靠这个东西根本留不住人，真正把我留下来的，是其他的原因。

1.找到存在感

我在体制内的公司工作时，是没有存在感的。这家公司多我一个不多，少我一个不少，而且我一辈子到底能做到怎么样，是算得出来的。而在阿里我就很有存在感，我说的话、做的事情，可能马上就能影响这家公司。

2.可以做自己

在阿里可以做自己，很舒服很自在。我上岗第二周后请了一天事假，月底应该扣一天工资。结果发工资后，愣是一分钱都没扣。这件事没让我高兴，反而让我更担心了。我想：这家公司怎么这么不靠谱，连个规章制度都没有，能长久吗?

很多年以后，等到我自己开始创业，给别的创业团队做顾问时，我才突然意识到：在当时那个情况下，对于一个刚刚创业的企业，那种看上去没有规章制度的管理模式，才是最高级的管理模式。

你们肯定会问：连规章制度都没有，公司会不会乱成一锅粥，什么事都干不了?这个倒真不会。当年的阿里巴巴效率非常高，用户数、网站浏览量都是高速增长。

当时的状态，可以说是“形散而神不散”。阿里巴巴早年没有规矩的时候，它的“形”是散的，可为什么事情做得还不错?

第一，因为我们共同想做成这件事情;

第二，大家做事的套路方法、脾气非常相同，也就是“臭味相投”。

我理解的组织文化就是“形散而神不散”中的“神”。

与其他人一起创业时，我们要自问两个问题：我们这群人在一起是否志同道合?是否气味相投?

只要答案都是 yes，一起创业成功的概率就比较高，就算不成功，也不会后悔曾经创过业，这就是企业文化最重要的地方。

二、有80%的企业，企业文化都是假的

1.解决复杂人际关系的关键词——可信、亲切、简单

阿里在拿了第一轮500万美金的风险投资后，便开始招兵买马。

可这时我们发现一个问题：工作反而没有当初那么开心了，同事之间的合作反而没有当初那么愉快了。我们之间开始有一些勾心斗角，开始有办公室政治，开始有部门墙。马云为了解决人际关系的复杂化，提出了三个关键词——可信、亲切、简单。

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可信，是你可以不说，但说出来的话必须是你的真心话。

亲切，是大家说话的时候笑容多一点，态度好一点。

简单，跟谁发生问题了，你就跟谁去说。不要跟张三有问题，你去跟李四、王五说，结果问题没解决，把组织文化搞得乱七八糟。

复杂的人际关系对组织效率伤害极大，我们特别不希望阿里变成一个人际关系很复杂的机构，所以马云定义了这三个关键词，所有阿里人都要遵守这三个关键词，谁不遵守就不是阿里人，就要离开阿里。

准则实施下去后，公司的氛围又回到当初那种合作容易、沟通顺畅、协作成本很低的状态中了。为什么能做到这样?因为我们是一帮“臭味相投”的人，我们在一起脾气合得来，当然做事情就很愉快。这就是企业文化最原始的萌芽。

2.企业文化需要注意的问题

① 分清真、假企业文化

一方面，现在中国的企业都开始重视企业文化了;另一方面，在所有做企业文化的企业当中，80%做的都是假文化。

什么叫假企业文化?

他并不是发自内心的真正相信企业文化，他只是觉得这个东西比较高大上，比较时髦，能应付上级的检查，能吸引客户，或者拿来约束员工。所有这些目的都是抱着功利心的，是希望通过企业文化来达到别的目的。

真正的企业文化是什么?

是发自内心的信仰，是你的三观——你是什么样的人，你相信这个世界是怎么样的，你相信人跟人相处的关系应该是什么样的。它是本质的东西，跟你想要用来干什么没关系。我特别不希望大家继续做假的企业文化，因为假的企业文化对企业发展并没有帮助的。

举个例子：我们家后院里长出一棵苹果树，它特别适合我们家的土壤、气候，我只要好好的呵护它，让它茁壮成长、开花结果就行了。可是我看不起这颗苹果树，因为苹果在水果市场上卖不上高价，时髦的是火龙果、榴莲。于是，我就去把人家种的火龙果挂在我们家的苹果树上，然后到处跟人宣传，我们家是做火龙果的。这个行为是不是特别荒唐可笑?实际上中国80%的企业文化都是这么干的。今天华为比较时髦，把华为搬过来用;明天阿里时髦，把阿里搬过来用，后天哪个企业时髦又搬过来用。挂在苹果树上的火龙果也好，榴莲也好，是没有根、没有生命力的，迟早会腐烂掉的。

如果我愿意相信我们家的苹果，好好呵护它，并且大声吆喝，我们家就是种苹果树的。通过我的宣传和吆喝，那些喜欢种苹果的人会跑来跟我一起种苹果，喜欢吃苹果的人会跑来向我买苹果。我要吸引那些志同道合的人，前提是我对自己家的苹果树要有信心，这就是文化自信。时髦、风口是追逐不上的。

今天苹果可能不受待见，没准几年以后水果市场风向转了，你就是最靓的仔。就算最后没轮到你，你也不会后悔，你会觉得这辈子做了自己想做的事，走了自己想走的路，这是最重要的。

② 企业文化不能自娱自乐

企业文化一定要跟公司的战略、产品、业务、团队管理融为一体，绝对不要自娱自乐。之前我去访问一家很大的、体制内的企业时，企业老总很骄傲的跟我讲，公司非常重视企业文化，还专门成立了一个企业文化部，来做文化宣传、员工的文化活动、文化的考核等。

我问他：如果公司要开始探讨第二年的战略规划了，做战略研讨会的时候，这个部门参加吗?

他说：不用他们参加，这是高管的事情。

我又问他：公司的产品要做迭代更新了，做产品研讨会的时候他们参加吗?

他说：这个也不能参加，这是业务部门的事情。

通过这两句对答，可以发现这家公司貌似很重视企业文化，但最终却是自娱自乐。

有人会诧异：企业文化跟业务、客户、市场定位、战略有关系吗?

太有关系了。

如果我们这帮人发自内心信仰企业文化，我们做出来的产品、服务会有我们的味道，必然会吸引到喜欢我们文化的人来买单。

以这三个词——可信、亲切、简单举例。

当年的阿里巴巴只有B2B业务，我们的目标客户定位特别精准，就是中小型外贸企业。

中国加入WTO(世界贸易组织)后，政府把整个外贸自营进出口权全部放开，国内一下子涌现出一大批做外贸的小老板，这批人就是阿里巴巴的目标客户。

如果他们要找一个网站、一家公司来做电子商务，会喜欢什么风格?需不需要可信?需不需要亲切?需不需要简单?

你是什么样的人，你就会做出什么样的产品，就吸引什么样的客户。

所以企业文化跟你的业务、市场定位、公司战略有着千丝万缕的联系，绝对不是一个自娱自乐的事情。

三、产业寒冬期的企业文化

2000年初的时候，阿里拿到了第二笔风险投资，我们开始全球扩张、招兵买马。3月份，互联网泡沫破灭，纳斯达克的股指开始狂跌，跌的最厉害的就是互联网公司，所有风险投资机构都不敢再投入互联网项目。

当年，这件事情对阿里的影响是致命的，因为阿里没有销售产品、没有销售团队，换句话说，是没有造血功能的。我们花的每分钱都是投资人投的，可没想到投资人告诉我们：对不起，从明天开始没有血输了，自己考虑怎么活。

马云讲过一个很有意思的观点：外面冷的时候里面必须要热，外面热的时候里面就必须要冷。

行业很喧嚣狂热的时候，作为公司老大要给团队泼冷水，要让他们冷静，要看到潜在的风险;行业处于寒冬期，大家都不看好这个行业了，作为公司老大要给团队点火，要给他们鼓劲加油，保持热情。

尽管2000年对阿里是致命的一年，可是站在我们这些普通员工的角度，回顾2000年的时候，我觉得那年过得很快乐。

那段时间，马云整出很多活动，让大家充满了兴奋。做这些事，公司依然朝气蓬勃的在成长，团队也得到了很多锻炼和提升。

四、迈向蜕变的管理金字塔

阿里巴巴真正找到了一套正规的管理体系，并把企业文化融入其中的时候是在2001年1月份，因为马云请了一个职业经理人——关明生。

关明生到岗以后，第一件事情就是看财务报表，当时公司账面资金不足，每个月花销巨大。如果什么都不干的话，他这个COO只能干几个月。于是关明生提出了阿里巴巴历史上第一个清晰的年度战略目标——Last man standing，即最后一个站着的人。马云和关明生一起提出了阿里巴巴的管理机制——管理金字塔。我坚定的认为阿里20多年的发展，最终的成功从来没有离开过金字塔的影响，它是管理哲学最底层的逻辑。

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金字塔最上面的三层依次是愿景、使命、价值观。

愿景指的是：我为什么办这个企业，想把它办成什么样?我的梦想是什么，我要走到哪里去?

使命指的是：我的愿景能否给别人创造价值、带来价值?我要去完成一个什么事情?帮助这个世界、帮助人类、帮助市场干什么?我的任务是什么?

价值观指的是：我在完成这个任务、使命的时候，用什么样的方式方法?原则是什么?

愿景、使命、价值观是一个企业最核心的灵魂，是组织文化最核心的三个问题。

这三项一旦确立，就要把它细分下来：今年我到底要做什么，要往哪里走?这个叫战略商务计划。战略商务计划定完后还要靠人和团队去实施，所以接下来是培训与发展计划，就是培养、吸引人才的计划。人才到位了以后，必须要有好的组织和分工，不能是一盘散沙，所以要有组织结构。最后才是这家公司所有的日常管理工作，比如预算检查、业绩评估、奖惩制度诸如此类的。

我们每年开战略研讨会的时候，一定要把愿景、使命、价值观放在前面来说，就是要反复提醒自己：我到底是来干什么的?当初出发的目的是什么?公司最终要做什么事情?如果坚持这个原则，公司发展无论快慢，都会走在一条自己想走的正确道路上。一旦有一点点动摇、偏离，就一定出问题。

五、我对企业文化的4点心得

1.视人为人

阿里的管理文化有这样一句话“视人为人，尊重人性。”

① 不要把员工当成工具人

有的企业认为员工帮我干活，我给员工发工资，是一个等价交换。那么，如果你的竞争对手多给他200块钱工资，他就会走，反正都是当工具，哪个给的钱多就去哪。所以，你的团队是没有凝聚力的，是扛不住任何风雨的，有点风吹草动就要出问题。

② 不要把员工当成机器人

很多老板愿意跟员工讲道理，认为：我都跟他讲清楚了，他怎么还不去做?你要明白，你的员工不是机器人，他是活生生、有血有肉，有情感的人。所以，即使把理性的方面跟他全部说透了，那他就是不喜欢、不想做，你也是没有办法的。

③ 不要把员工当成圣人和道德模范

企业家要把员工当成一个正常人、平凡人、普通人。正常人有阳光的一面，也有阴暗的一面;有温暖愿意帮助别人的一面，也有自私自利的一面。大部分的员工都是这样的人，你不可能一下子招一批员工来，全是道德模范。如果我们在管理员工的时候，能够洞察人性，理解人性当中的两面性，我们的企业文化落地就能够落得更好，而且员工也更愿意追随。

2.载体和以身作则

企业文化要落地一定要有载体。

① 什么是载体?

在阿里巴巴，载体就是金庸的武侠小说;就是在一起斗地主;每年开年会、圣诞晚会时没心没肺的乱玩;露营拓展。

② 载体的条件

第一，我们这个团队里的所有人都喜欢干这件事。

第二，从这件事情中，能够提取出公司想要宣传的企业文化的核心理念。

③ 载体的好处

第一，把空的东西变成了实实在在的事情。不管你的载体是什么，它总归是一个你平时可以去做的事情。

第二，让企业文化变得有个性。企业文化现在有很大的一个误区，就是长得像、太雷同了。

如果有一家公司的企业文化叫六脉神剑、独孤九剑，你会不会觉得很有个性?

阿里巴巴辨识度这么高，就是因为它用金庸的武侠小说做载体，所有的宣传、传播都有一个好的载体，个性化的东西。而且，个性的企业文化还会让你的员工感到骄傲。

第三，载体让你在传播企业文化的时候有一个很好的语境。

比如大家都爱打麻将，可以通过麻将来做载体;爱打高尔夫，高尔夫可以当载体;爱打王者荣耀，王者荣耀可以当载体。企业文化这样传播起来，马上就有趣了，不会面目可憎，让员工听了就昏昏欲睡。

④ 要以身作则

以身作则，指的是从老板到高管，都要坚信企业文化。你如果觉得企业文化是拿来管员工的，自己并不相信，员工是能看得出来的。

只有你自己坚定相信，你的言行举止才能展现出企业文化，那么员工才会当真，才会追随你。

3.企业文化体现在关键时刻和时时刻刻

① 关键时刻

当年阿里诚信通有个销售冠军，他一个人的业绩能占整个销售团队的一半。那年他的月业绩差一单就能得到金牌，能多拿两个点的提成。于是，他就去拿了一张不属于他的单子来放在自己的业绩里，按照我们的说法这属于欺骗公司，违反了我们诚信的价值观，是要开除的。但业务部门想保他，官司打到关明生那里，最后关明生决定开除他。开除的同时，要给所有的销售团队开个大会，告诉大家这件事情。告诉大家不是为了批判他，而是为了欢送他。因为他曾经是我们的兄弟，跟我们一起战斗，也做出了很多贡献，我们感谢他。但是今天我们不管多难受，还是要请他走，规矩就是规矩，我们已经说好这种事情不能干了，干了就得走。

这就是关键时刻。理论谁都会说，可是等到你碰到一桩桩具体的事情的时候，你的处理态度是让员工都能看到的：你是真的执行企业文化，还是只是嘴巴上说说。

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